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本报记者 冉学东 徐以升 实习记者 柏亮 发自北京
北京公主坟，中国农业银行总部办公大楼，农行研究室二处比较繁忙，他们正在起草一份由行长杨明生授意的决定整个中国农业银行(下称农行)未来命运的股改报告。
“农行研究室成立了一个有很多博士参与的研究小组，制定农行的股改方案。”农
行一位中层领导告诉记者。
与此同时，农行广东省分行的试点工作正在紧锣密鼓地进行。
记者从农行广东省分行办公室获得的一份关于这次试点改革的文件称：“历时近10个月的全国农行系统首家省级分行本部综合改革已经进入了实操阶段。”
为了搞好本次试点，农行广东省分行专门聘请世界知名的人力资源管理咨询公司翰威特公司，设计了改革的总体构架：经过重新设计组织架构、建立新型岗位管理体系、完善薪酬激励机制、建立绩效管理体系等四个阶段，搭建起一个前、中、后台良性互动又分工制约、运作畅顺、竞争有力的新型组织结构平台。
首先，按照经营管理职能，该行设置了个人业务、对公业务、风险控制、计划财务、信息技术和后台处理中心、行政综合管理六大模块以及监察部(纪委)、审计部两个独立模块。新的组织架构最大的变化，一是重点整合了个人和对公两大业务序列即前台业务部门，按照现代商业银行的通行做法实行准事业部制运作，从而逐步将省行由管理行转变为经营行；二是实行矩阵管理，不断提高省行的系统统筹力；三是按照“精简高效”的原则逐步实行后勤服务社会化。
其次，农行广东省分行的改革打破了身份管理的旧模式，建立起新型的岗位管理体系。该行按照现代商业银行的运作细分了岗位，明确规范了岗位职责，形成了涵盖全行24个部门、422个岗位的岗位说明书，每个部门有每个部门的职责，每个岗位有每个岗位的职责。在岗位评估中则采用了翰威特公司提供的“要素评分法”工具，通过评估，每个岗位都生成了具体分值，并运用专业的技术工具，对所有岗位的价值进行等级评定，形成一个完整的1~13级的岗位分类分级体系。
农行广东省分行办公室的一位人士对记者表示：“改革后，从定编结果看，省行本部市场营销部门(指个人模块、对公模块所属部门及风险资产经营部)、业务保障部门(指风控、计财、科技运行模块所属部门)、职能管理部门(指行政综合模块所属部门及监察部、审计部)这三类部门的人员占比调整为33%、43%、24%，接近当地同业先进配置比例。其中，市场营销部门的人员占比提高了12个百分点。”
在岗位重新设置的同时，各个岗位的人事、职责和薪酬都作了调整，薪酬直接和业绩挂钩，薪酬体系设计既体现岗位价值，又考虑外部市场竞争性，依据岗位评估结果，参照广东同业的薪酬状况、岗位的市场价值，确定了各级岗位的薪酬水平。
“广东省分行的改革试点其实还不是完全意义上的扁平化，”农行研究室二处的一位人士对记者表示：“广东省分行改革的核心是进行事业部制建设，比如将面向客户的部门、人力、资源等都放在一个事业部里来，把产品开发、核算、技术支持、法律服务、市场开发等等的功能都整合到一个板块上，这样能优化资源配置，形成合力，最终也是为了提高服务质量，提高效益。”
农行广东省分行银行卡部的一位人士表示：“改革引起的变动很大，现在改革还主要在省行本部一级，除了银行卡部之外，其他部门的改革都已经结束了。省行一级的改革完成后，估计明年的大动作就是各支行了。”
其实在广东省分行本部综合改革的同时，支行的相关改革也有进展。改革的核心是“上收部分权力”，农行研究室一位人士表示：“这是决策扁平化的重要举措，这样做能缩短决策链条，控制成本。”
在广东省分行试点改革正在进行的同时，上述人士所在的农行研究室正在紧张地制订农行的全盘股改方案。
记者辗转打通农行研究室主任宋先平的电话，他在电话中告诉记者：“研究室确实成立了一个小组在研究制定农行的股改方案，不过关于这个方案我一个字也不能透露。”
关于农行股改的时间表，农行总行营业部的一位人士向记者表示：“这个我不是很了解，不过今年年中在一次会议上有人向杨行长问过农行的改革进程，杨行长(杨明生)提到了2006年，但2006年并不是一个时间表，这些都只是一些猜测。”
农行研究室二处的人士向记者否认了这个说法，他说：“改革其实取决于一些条件，比如国家的注资，如果2003年底国家不对中行、建行注资，这两家银行的进程肯定是另一个样子，同样工行、农行的改革进程也和这个(注资)有关。”
他的言下之意是，如果国家不明确对工行、农行的注资，任何“时间表”都没有意义。
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