新浪财经
新浪财经 | 新浪首页 
爱问(iAsk.com)
　　按债权银行提供的资料显示，华润在接管华源时的承诺并没有到位，其并没有实现《谅解备忘录》中承诺的50亿元注资。而在华源集团的负债当中，截止到2006年12月31日，华源集团和下属子公司以及关联企业的银行直接贷款总额为126.97亿，加上北药集团银行借款约31亿元，上药集团短期借款84.26亿，整个华源系的银行贷款达到242亿之多。[全文] [评论] >>查看全部企业观察
华源前世今生

　　

　　上个世纪90年代初，时任纺织工业部政策法规司副司长的周玉成开始谋划成立华源集团。后来由上海纺织工业局代表纺织部出资，交通银行出钱，国家外经贸委拿纺织出口配额作资共同组建的华源集团成立，注册资金1.4亿元。
　　公司最初定位为纺织贸易出口企业。随后在董事长周玉成的率领下，华源集团开始全国大收购，试图打造全国的农机和纺织业巨头。[更多]
华润简介
　　华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润(集团)有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
　　今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。[全文]
小调查
1,华源系贷款达200多亿，华润重组进展缓慢，对于重组的未来走势，你是否看好？
是
不是
不好说
2,华源的成长史堪称一部央企并购史，你如何看待华源的没落？
惋惜
没感觉
说不清
相关专题


国航南航重组悬疑


国药整合悬疑
　华源：251亿债务黑洞始末
短短数月遭到六家银行逼债
　
　　引起华源资金危机的主要原因是原始资本金不足，贷款比例过高。华源集团遭遇资金困境后，上海国资委曾提出以换股的方式重组华源。但方案未被采纳，当地银行对华源重组感到悲观，纷纷向华源逼债。国资委迅速介入与相关部门协调，平息危机。
　　按计划华源集团还将退出约60家投资企业和项目，涉及工程、金融、通信等行业，涉及转让金额近20亿元。然而，在国家开始宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。[全文]
诚通鲸吞华源央企重组探路
　
　　华源是第一家国务院国资委注资重组的央企，但绝不会是最后一家。一方面，是央企不进行业前三强就要被淘汰的考核；另一方面，是几年之中央企数目要收缩至80－100家。无论是被动还是主动，今后几年央企重组将会大规模上演。[全文]
　华润：重组华源大戏开锣
诚通难以“蛇吞象”
　
　　华源集团内部人士透露，2月10日，国资委最终敲定由同属央企的华润集团代替此前盛传的重组方诚通集团出面接手华源集团。
　　11月，资产规模不到百亿的诚通却几乎以“蛇吞象”的姿态，出人意料地接手总资产近600亿的华源重组。但那以后一直在质疑声中度日如年。靠政府的资助是不可能的，诚通自身却迟迟得不到贷款，无米之炊的诚通对重组只能“望尘莫及”。[全文]
华源重组一波三折终于花落华润
　
　　2月17日，华源集团向《上海证券报》证实，17日凌晨在上海虹桥宾馆结束的华源第二届董事会第十四次会议及股东大会上一致通过并宣布华润集团对华源集团实行战略性重组。华润集团的董事长陈新华、总经理宋林等高层领导都出席了会议。
　　华润集团将持有华源集团70%以上股份，现股东金夏投资集团(中国)有限公司作为策略投资人持有华源集团不超过30％的股份。经国务院国资委要求，华润集团托管国资委持有的华源8284.01万股(占总股本9.136%)，代国资委行使出资人权力。”[全文]
　分析：华润拿什么拯救华源
华源重组临阵换将凸显央企一盘棋
　
　　“华源系”几家公司均发布公告称，华润取代诚通成为华源集团新的重组方。据国资委研究中心人士透露，此次临阵换将的原因是，诚通集团的主业被国资委限定在了有限的范围之内，而华源集团的相关业务并不在这个范围内。
　　而要求央企在既定的主业范围内发展，国资委是下了很大决心。去年底，华润集团将所持华润生化的37.03%全部股权转让给中粮集团下属的中粮生化投资有限公司，就是华润集团突出主业的具体实践。[全文]  
华润华源同是多元化 命运南辕北辙
　
　　什么是华润的特有资源？
　　作为一个在计划经济时代已经进入香港市场担当贸易窗口的企业，华润的管理层无疑得到了独特的机会丰富自己的管理经验和资本运作技巧。
　　而且，据分析师透露，华润集团高层很多都是政府官员出身，一面坐拥香港资本市场的融资平台，一面掌握内地深厚的人脉资源，华润集团即使是大量使用银行贷款去收购，仍然可以有效地避免华源那样的逼债事件。[全文]
　观察：华源何以没成为中国的杜邦
华源何以没成为中国的杜邦
　
　　当年，华源和杜邦在转型之初共同的难题是：纺织业处于衰退期，因为产业生命周期的限制从而盈利压力巨大，企业被迫转型。
　　周玉成认为把医药领域作为公司战略转型方向有参照系：杜邦、巴斯夫、葛兰素·史克等皆由纺织产业转型而来。但是华源的不幸在于其纺织和医药产业扩张均通过大量的并购实现，而中国恰恰缺少对并购支持的金融制度。
　　十几年间，华源集团并购了大大小小近90家企业，总资产从公司创立之初的1.4亿元人民币增至如今的572亿元人民币。[全文]
华源的教训
　
　　华源的成长史堪称一部央企并购史，而周玉成也因此被誉为“并购先生”。在收购征途中、在激情搏杀中，对于一个资本金只有1.4亿元的华源来说注定命运多舛。
　　华源集团因为财务危机导致被重组，无论是从经验教训，还是个案研究层面都值得玩味。在新一轮中外企业全方位竞争的情况下，如何让国企强身健体，应对激烈的市场竞争，华源的教训都具有现实意义。而提高中国企业财务管理水平，无疑是其中的良策之一。[全文] [顾旭：我做华源财务总监的900天]

网友评论                    策划、制作：新浪财经 王有涛  欢迎各媒体合作 来电：010-62675167

 查看 更多评论>>>

匿名 登录名： 密码：



新浪财经意见反馈留言板　电话：010-62675362　　新浪网产品客户服务联系电话　　欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996-2006 SINA Corporation, All Rights Reserved

新浪公司 版权所有
北京市通信公司提供网络带宽