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编者按
零售银行的历史可以追溯到公元前600年前。20世纪90年代以来，以消费信贷、银行卡业务、网络银行及个人理财业务为代表的零售银行在国内迅速崛起，虽说零售银行的核心服务与远古时代相比并没有发生太大改变，但提供的服务却比任何时候都更具活力和挑战性。如何理解零售银行的真正内涵？如何认识零售银行的发展方向？如何发展零售银行的具体业
务？著名咨询机构的最新研究结果，或许对刚刚兴起的我国零售银行业务有很高的借鉴和参考价值。
“目前，国内的大多数银行在零售产品和服务方面几乎没有任何差异，无论是国有银行还是股份制银行。传统上来讲，法规允许银行经营的产品种类十分有限。目前，行之有效的产品创新仍是一项尚未具有全面发展的能力，仅有少数领跑机构成为了银行新产品和服务的成功创新者。其他机构都是跟跑者，努力复制市场上成功的新产品，同时加入少量自身的元素。”
围绕全球零售银行的竞争和战略这一话题，波士顿咨询公司(BCG)的金融服务专项团队(下称“波士顿”)接受了《第一财经日报》专访时表示：“速度和创新的优势将最终造就各家银行之间的明确的差异和竞争优势”。
⒈全球零售银行标杆
《第一财经日报》：如何看待零售金融在全球范围内以及亚太地区的发展状况？
波士顿：零售银行业务是全球金融服务行业的“发电站”。因此，在零售业务方面取得成功是全球众多银行的工作重点。零售业务不仅在收入方面占总体的一半左右，其利润率也比其他许多银行业务要高。这在全球是如此，在亚洲也同样如此。未来8年,我们预计零售的收入会以每年2.5%的速度增长，在亚太地区的年均增长甚至达到3.5%的更高水平。
《第一财经日报》：波士顿认为有哪些银行做得非常突出，可视为标杆？具体表现在哪里？
波士顿：我们感觉做得比较好的例子有花旗银行、哈利法克斯苏格兰银行(H a l i fa x B a n k o f S c o tl a n d ，H B O S)和澳洲联邦银行(Commonwealth BankofAustralia)，以及其他一些银行。它们可以被视为各自领域的标杆。
以花旗银行为例，它用出色的网上银行价值主张与其他对手相区别。因此，花旗实现了比市场平均水平更高的客户群渗透率(例如，它的客户有一半以上通过网上查询账户，而市场平均水平为25%)。花旗可以与专门做网上服务的机构(如INGDirect)竞争，即便在没有广泛的网点网络的基础上同样实现业务的扩张。
再举一个在亚洲不太为人所知的机构的例子，该机构是HBOS。它通过高效销售团队项目实现了出色的业绩。通过一系列良性互动的措施，HBOS所获得的潜在客户线索在数量和质量两方面都在超越其竞争者，其销售团队的部署更加高效、销售时间的利用更加有效，同时销售团队所承担的行政事务被降到最低。
⒉透视中国零售金融
《第一财经日报》：波士顿如何评价中国银行业的零售金融业务发展现状？
波士顿：中国的零售银行业务仍是个新兴、增长中的行业。10年前，除了简单的存款之外几乎没有任何零售银行业务。由于文化和监管的原因，许多银行至今尚未建立非常先进和成熟的零售运营。
以文化原因为例：零售贷款仍然停留在较低的水平，因为许多客户，主要是中年及上一代人，不愿意花超出自己口袋之外的钱。只有按揭抵押在中国得到了普遍的接受，但是现金购买住房的比例在中国要比任何西方国家都高。
另一方面，一些条件限制了银行的能力，使其不能设计和提供创新性和差异化的产品和将产品快速打入市场。再以银行业、保险业和证券业的严格分业为例——各家银行刚刚开始以缓慢的步伐弥合这一差距、并为其客户提供全面的金融服务及产品。但是这需要在不同机构之间开展多项协调才能为客户提供无缝服务体验。
在未来，中国的零售银行产业要想更上一个台阶，必须要有需求模式的转变、更好的客户定位和服务提供以及监管的进一步放开。
《第一财经日报》：如今无论是国有银行还是股份制银行都在宣称要打造零售银行，你们认为在目前尚不够开放的中国金融市场中，对于它们日渐显现的战略趋于同质化有什么针对性的建议？
波士顿：我们对两点感触颇深——除了在技术和支持能力方面(IT、资产负债管理、人力资源、风险管理等)所有重要的改善之外(这些不仅是针对零售业务的)，各家银行需要更重视其客户服务模式。迄今为止，国内的竞争仍以产品为基础，仅有少数银行认识到了便利性的强大作用。然而，服务将是竞争成功的关键，特别是在更具有吸引力的客户群(如富有和小康群体)的竞争中。
同时，品牌定位在国内也没有普遍受到重视，这在近期必须扭转。一个强大的品牌体现着对客户的一种承诺。但是，一个品牌要想强大，必须要银行上下无时无刻、无时无地兑现这一承诺。所以，一致、有效的品牌战略是一个强有力的方式，既能帮助企业做市场定位，又能帮助银行高管将远景与全体员工相沟通。它使员工更好地理解他们在为客户创造品牌体验中所扮演的角色，以及如何保持对客户的承诺。
《第一财经日报》：波士顿认为中国零售银行面临的主要挑战是什么？
波士顿：零售金融的关键挑战在于，如何在不能大幅扩大网点网络的情况下，参与获取巨额的增长。增强网点网络的工作效率是今天国内银行的第一位挑战。我们认为这需要：
提高网点的服务标准。这将围绕一系列需要解决的问题：人力资源——通过培训和激励培养产品知识和服务意识；网点布局——要使客户更方便、更愉悦地享受在网点的时间；流程精简和人员负荷规划——减少客户花在网点内的时间，这对国有银行而言是一项巨大的挑战，因为它们的人员众多、亟待培训。以客户为中心的流程设计理念仍需要更加深入人心。
⒊外资进入变局
《第一财经日报》：那么中国零售银行主要机遇何在？在外资银行全面进入后局势将怎样演变？如何有效应对变化？
波士顿：根据我们的调研，大约世界上存款增长的30%会在未来五年发生在中国。世界上没有任何其他地方曾经经历过、或保持过这种增长。在一个增长的市场中做业务要容易得多。
中国的银行已经有了很强的立足点。它们的机会就是利用其网络覆盖和现有的客户基础——新来的(银行)没有这种立足点，并通过卓越的服务提供来捕捉并留住零售业务的大部分增长。
至于外资银行，它们被普遍视为有更强的优势来主导利润最高的零售客户市场，即富有客户群体。外资银行拥有强大的品牌，卓越的服务水平和产品创新技术，这些很难在短期内为中资银行所复制。许多银行客户会欣赏更好的服务，虽然他们不一定会放弃目前的本地银行关系，但却有把本地银行“晾”在一边的风险，即把最具吸引力的业务交给外资银行。除非国内银行能够在未来几年大大改善其价值建议，否则他们的客户就会以存款不多、交易价值不高、贷款数额较少的大众市场客户为主了。
我们认为中国零售银行有效应对变化的关键在于制定正确的以客户为驱动的价值建议。虽然提供具有竞争力的产品也是等式的一个方面，最困难的部分会是如何营销这些产品给客户。此外还包括如何在分行网点层面建立最优越的客户体验、如何使客户觉得受重视、如何使客户觉得他们得到了最佳的服务，但同时又保证银行的经营是效益可观的，等等。
《第一财经日报》：波士顿不久前发布了针对中国的理财市场报告和财富管理报告。那么在这一块细分市场，目前高端部分似乎是外资银行的天下。你们是如何看待这个问题的？
波士顿：很明显，如果中资银行不能正确应对，外资银行就会拿走大量的财富管理业务。
许多外资银行已经在计划如何锁定国内的理财市场。财富管理通常占全球银行业收入的12%，但在中国等新兴市场，我们预计理财会是一项更为重要的业务，占银行业收入的18%。外资银行作为市场的新来者，会侧重于最具有吸引力和利润最丰厚的客户群体，对这些群体服务也不依赖广泛的网点网络。在打造理财业务方面，外资银行超越本地银行的竞争优势是很多的。
然而，一切才刚刚开始，中资银行仍有很大的机会针对这一业务竞争。我们仍然预计中资银行会对外资的“入侵”作出反应——并充分发挥其优势。第一，中资银行的确具有强大的、已有的客户群体，其中包括很多高价值客户，虽然它们需要做工作来识别这些客户资源。第二，中资银行具备广泛的服务网络，可以提高客户的便利和使用。第三，我们预计中资银行会充分运用对于本地市场和客户需求的深入理解——至少在外资竞争者赶上之前。最后，中资银行的客户关系经理与本地客户的关系非常深厚。
观察这一高度竞争和角逐的市场如何发展将是非常有意义的。
《第一财经日报》：中资银行在引进境外战略投资者之后是否会对此有所助益？
波士顿：可能会，但是这需要双方的了解和坚实承诺。海外战略投资者的业务操作不能被简单照搬和推广到国内。一定要更深入地了解背后的最佳实践原则，思考如何适用于中国的环境。这种理解只能通过双方大量的时间和资源投入才能实现，既是了解投资者的实务，也是寻找将其运用到中国的机会。在某些领域，如IT运营或市场风险管理，这可能会比较直截了当，但是在其他领域，聆听和教育以及中资银行对转变的就绪程度都是实现任何有形效果的必须。而且一些非常可以有所作为的领域还尚未得到深入思考，例如绩效透明度和治理，中资银行可以就此跃出巨大的一步。
⒋零售银行实务
《第一财经日报》：中国的银行现在都在大力推行信用卡，似乎这是零售金融最大的突破点。波士顿认为这会不会带来类似于韩国那样的信用卡危机？
波士顿：我们认为，信用卡在中国国内是否会成为像在美国那样重要的产品，这是一个不确定的问题。中国也完全可能像德国一样发展一个更加强大的借记卡文化。不同种类卡产品的相关服务是很类似的，但关键的区别在于，依附于借记卡的信贷功能永远都是在一个银行账户内的。
目前中国消费者对于承担信贷的有所保留表明，信用卡中的“信用”可能不会像许多人所希望的那样获得强劲的增长。我们也认为各家银行都已经从韩国的案例中汲取了经验教训。中国正在建立征信局，各家银行也深知要在大规模开展消费信贷业务之前必须有严格的风险评估方法和标准化的流程。
《第一财经日报》：信用卡普遍竞争激烈但又普遍不盈利，您认为问题何在？有哪些国外银行案例可供借鉴比较？
波士顿：这个问题可能有多个根本原因。一个是法规方面的原因，即尚未允许按照风险水平定价。另一个原因是国内银行不断敦促客户去偿还其剩余款项。虽然这可能是由于它们担心会产生不良贷款，但这会限制银行从信贷功能上可以创造的收入来源。西方的信用卡机构可能更趋向鼓励客户去使用他们的额度，而不是敦促他们还款，只要客户具有良好的信用记录。第三个原因可能是，针对信用卡的风险管理仍然十分具有挑战性。信用卡申请人所提供的信息可信度通常较低，又缺乏一个征信的机制，这使得信用核实相当有困难。但也是因为对于行为打分卡的理解十分有限，这一工具可以帮助识别在敦促还款中应该哪松哪紧。《第一财经日报》：波士顿认为中国的零售金融发展状态(包括个人消费贷款、信用卡、按揭、汽车贷款等)与哪些国家的哪些阶段类似？它们后来的状态如何？有哪些值得借鉴的地方？波士顿：我们倾向于将中国的情况视为一个独特的案例，它集多种因素于一身，包括经济增长、收入分配、对外资主体的法规和开放程度。每一个因素本身都可以与曾于某时发生在某国的情况相类比，比如借记卡的情况就于10~15年前欧洲某些国家的情况类似。每个国家都走过了某种独特的发展道路，所以直接与中国的未来作类比未免有些过于简单。对于中国各家银行而言最重要的是，它们可以学到众多宝贵的经验和良好的实践，比如在信贷风险管理机制和客户关系管理方面。(以上报道由本报记者蔡臻欣执行)
名词解释
全能银行(u n iv e rs a l b a n k):人们常说的全能银行主要是指能够从事所有的金融业务的银行，不包括非金融业务。全能银行首先是金融中介，其次是集多种金融业务于一体的金融混合体，第三意味着混业经营。
批发银行(w h o le s a le b a n k):指主要向机构提供服务的银行。
零售银行(retailbank):指主要向消费者和小企业提供服务的银行。事实上，零售银行的定义在世界范围内也并不统一……“由此可见，客户对象的差异并不能区分零售业务与批发业务，唯有客户需求所决定的服务内容、服务方式、服务渠道才是区别零售业务与批发业务的主要工具。”
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