林明彦：沟通再谈回报_产经动态_财经纵横

林明彦：沟通再谈回报

http://finance.sina.com.cn 2004年08月11日 12:15 21世纪经济报道

　　本报记者吴迪

　　博鳌报道

　　尽管凯德置地集团总裁林明彦本人并不承认，但熟悉凯德的人都知道，他是公司在中国业务扭转的关键。

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　　凯德置地的母公司嘉德置地集团是新加坡最大的房地产企业，其多元化及跨地域的投资经验，使其在整个亚洲极具影响力。

　　然而，实力的不容置疑，并不代表能在任何市场都所向披靡。不熟悉的市场环境，琢磨不透的政策、复杂繁缛的审批程序，乃至无法理解的操作流程，都让嘉德在中国房地产市场中饱尝辛酸。事实上，嘉德置地选择入市的时机，直接决定了其在之后很长一段时间的坎坷。

　　沟通者

　　1990年代初，内地房地产市场刚刚放开，大量的外资涌入造成了虚假繁荣，土地价格严重背离市场规律，而其后宏观政策的调整及亚洲金融危机的到来，使形势急转直下，致使众多外资开发企业身陷其中，其中一部分至今无法摆脱。而嘉德在1994年的入市，显然正处于风暴中心，损失在所难免。

　　1991至1997年，嘉德集团在中国市场的热情几乎消失殆尽。在这种并不十分理想的状况下，林明彦开始接触中国市场，到2000年7月亚洲金融风暴渐渐平息时，正式出任凯德置地中国　总裁。

　　“尽管进入的时间比较早，也尝到了一些市场教训，但这些经验并没有被真正吸取，也没有在实际操作中起到借鉴。”接任之初，林明彦所面临的并非市场的考验，他的更多精力被牵扯在解决公司内部问题之上。

　　“我所面对的并不是一个团队，而是各自为政的个体。”林明彦告诉记者，当时虽然集团在上海也有不少员工来自国外，但大部分工作仍由本地员工承担。因此，在一定程度上，说本地化不足导致公司不能适应市场的理由并不充分，真正的原因在于项目公司的组成形式不够合理，很大程度上浪费了公司资源，也不能把市场情况汇总，滋生了很多重复的问题。例如一个项目公司在获取土地时遇到的问题，很可能在下一块土地的获取时又再次出现。

　　捏合一盘散砂，其难度可想而知。怎样在顾全局的前提下取得最合理的平衡，远比简单的项目累加复杂。

　　林明彦曾经告诉公司的员工，一个领导者不能只看自己所辖的局部，眼光必须向外延伸，看到整体，能在保持自己积极性的同时，自觉维护集体利益。

　　话虽容易，但这个过程，整整用了2年。林明彦承认，他最早的工作大量集中在磨合队伍，解决前期遗留问题，直到2002年，凯德置地才算真正踏上正轨。

　　问题还没有解决。尽管对中国未来市场信心十足，林明彦必须思考的是，如何让投资者和董事会获取和他一样的信心。尽管集团给予中国公司很大程度上的自主权利，但是解释与沟通仍是他所承担的主要工作。

　　盈利的动力

　　对于多数的海外投资者而言，在无法理解市场的时候，就会把风险扩大。中国市场的特殊性，使其与海外市场的一般操作有着巨大的不同，怎样去让投资者和董事会相信中国公司所做的一切都是合理的、必要的？

　　沟通是一种态度，但解释则需要策略。中国市场的默认规则，仅仅靠口头游说，不可能令人信服，唯一可信的只有实例。林明彦承认，起初的解释都非常困难，政策几乎一直在改变，因此，在一定程度上，他选择一些回避，在把事情完成以后，再告诉董事会和投资者，这样操作的合理性，在看得见回报的前提下，令他们信服中国市场的巨大潜力。

　　目前，凯德置地在华总投资规模已达120多亿元人民币。其中，该公司在中国的投资70%都集中在上海。而在未来5年内，嘉德集团在华投资规模将在现有水平上翻一番。2002年，嘉德置地的年度财政业绩终于冲出了3年低迷的阴影，首次实现盈利。

　　公司年报显示，2002年集团税后利润为2.90亿新币折合人民币14.15亿元　，税收和分红前资金流转为13亿新币人民币65亿元　，其中中国市场的贡献占到了12%。林明彦已经用他和他率领团队所创造的业绩让中国市场成为总集团在海外最大的业务增长点。

　　“每个人都会有一个老板，但谁也不可能是绝对的老板。”作为中国公司与集团公司沟通的唯一渠道，不得不扮演两头联通的角色，面对这样的身份，林明彦并不感觉尴尬。

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