建立全球品牌架构的两个难点

　　如何建立国际品牌架构，如何管理从海外并购而来的品牌，是让很多进军海外市场的中国企业头疼的问题

　　文/徐 冰

　　无论是在遍布全美的沃尔玛超市，还是在纽约、洛杉矶的中高档购物中心，中国制造 的产品已明显成为美国市场的主导产品。然而，中国的品牌能真正出现在美国商店的货架上并取得一席之地的却并不常见。在中国2004年5000亿美元的出口额中，品牌产品的价值还不到10%。虽然中国拥有了一大批凭借自身低成本的劳动力资源，成为全球最大品牌企业和零售商自有品牌的贴牌生产商，但真正能够在海外市场成功地推出品牌、管理品牌的中国企业却凤毛麟角。

　　随着市场竞争的日益激烈，国内生产厂商在资金和管理能力上也积累到了一定的水平，越来越多的企业已经不满足于仅作为产品生产商，而是跃跃欲试，希望能在国际市场拥有自己的品牌。一些大型家电企业已经开始采取行动——海尔、康佳、长虹等国内知名品牌已打入了欧美市场。毕竟，品牌产品远比贴牌产品有利可图，同时良好的国际品牌形象可以大大提高中国企业的全球市场占有率。

　　然而，中国企业要有效打造品牌，扩大国际市场的渗透力又谈何容易。毕竟品牌管理并不是中国企业的强项，许多企业的品牌意识还很薄弱。更不要说，在国际品牌云集、当地品牌已经深入人心的海外市场成功地塑造品牌，并且有效地对其品牌在全球的发展进行统一协调了。

　　在科尔尼公司所接触的众多国内知名企业客户中，不少企业在进入海外市场、打造品牌产品的过程中会遇到两个问题：一是如何建立国际品牌架构，也就是在企业产品所在的各个不同市场打什么样的品牌。二是如何管理企业在海外并购时购并而来的品牌。

　　如何建立国际品牌架构

　　一个基于公司产品(组合)特征、全球目标市场的需求特点和竞争态势所设计的国际品牌架构是成功打造国际品牌的前提条件。系统、整合的全球品牌架构可以引导企业最有效地进入新的海外市场，同时又保持企业在原市场的品牌连贯性。作为即将在国际市场打造品牌的中国企业来说，如何建立一个良好的国际品牌架构应是企业最需集中精力思考的问题。

　　总之，公司可以在三种不同国际品牌架构中进行选择：

　　◆所有产品都使用企业品牌。杜邦、朗讯科技、万宝龙、路易威登都采用了这样一种品牌架构。这样的选择可以利用所投入的营销经费集中打造一个品牌，从而可以更为有效地在全球建立起对该品牌的认知和理解。一般来说，这种品牌结构比较适用于工业性企业，尤其是产业相关性较高的企业。对这些企业来说，企业品牌所代表的形象(如“朗讯科技”品牌所蕴涵的“创新和人性化”), 是可以为其所有产品的全球客户所推崇的，并可以让其所有产品所共享的。在消费类产品中，如果企业所生产的所有产品都针对某一明确的消费群体，而且这一消费群体在各国均存在，并且对品牌的情感和功能要求类似时，也可以运用企业品牌。如万宝龙和路易威登这样的奢侈品品牌在世界各国都可以找到类似的消费群体， 使用同一品牌可以帮助企业更为有效的进行全球品牌营销。

　　◆以产品品牌为核心的品牌架构。不同的产品拥有各自不同的品牌，代表着不同的品牌形象。例如Sara Lee公司，其旗下的行业涉及食品和饮料、服装以及家居用品。在食品和饮料行业中，它拥有包括Sara Lee、Senseo等13个全球品牌；在服装行业，它拥有包括Hanes、Just My Size等10个品牌；而在家用品行业，它拥有Kiwi (奇伟鞋油)、Ambi Pur(家用清香剂)和Sanex(洗护用品)三个品牌。其Kiwi, Hanes, Sara Lee等品牌均为全球知名的拳头品牌。Sara Lee所采用的产品品牌结构是与其产品的分布以及产品所针对的目标市场相适应的。在家用品行业，其所涉及的产品在功能上和所提供的利益上差异很大，用统一的品牌会给消费者带来不舒服的感觉。值得一提的是，即使在糕点产品上，它仍然使用了不同的品牌，例如针对家庭主妇的Sara Lee, 以及针对儿童的IronKids糕点。由于不同国家的文化不同、细分市场也会有不同的需求。有些公司会在不同的国家运用不同的品牌，这一国际品牌架构给了企业以更大的灵活度，对不同国家、不同的细分市场可以更有针对性地塑造品牌，以达到加大品牌渗透力的目标。

　　◆既使用产品品牌，同时也使用企业品牌。例如吉百利在其产品巧克力和饮料上，都既使用了其各自产品的品牌，同时也使用了吉百利品牌。这种架构的好处是公司的产品既可以有效地分享吉百利品牌的知名度和美誉度，同时本身又可以按照其目标市场的特殊需求通过产品本身的品牌定位，加大细分市场的渗透力。但这种架构只适用于产品目标消费市场有共同需求的产品。前面提到的Sara Lee如果刻意在其鞋油和个人护理产品上利用其自身的品牌，就很有可能给消费者带来不愉快的联想。

　　如何为收购来的业务建立品牌

　　许多国内企业在全球化的过程中采取了收购当地企业的方式。收购有许多不同的原因，有的是为了利用其接近市场的生产资源，有的是为了更好地进行物流管理，但更多的是为了通过收购，获得进入当地市场的渠道和客户资源。当企业在海外收购的时候，就会很自然地遇到如何对待被收购企业品牌的问题。

　　对于这个问题，应该从两个维度来进行分析：一是分析所收购的品牌目前在当地的市场占有率情况，以及品牌形象。二是分析该品牌的目标细分市场是否与公司现有的品牌相同(见表二)。

　　如果所收购的品牌在当地已经有了很强的品牌认知度和良好的品牌形象，在当地市场也已经有了一定的市场份额，而且其所处的细分市场不同于公司现有品牌所处的细分市场，那么就应该保留该品牌，并进一步加强该品牌的市场渗透力。例如，TCL在与Thomson集团建立了联盟以后，在美国市场将继续沿用在当地已有较强品牌竞争力的RCA品牌，而在欧洲将使用更为欧洲市场所熟悉的Thomson品牌。

　　如果被收购的品牌在当地已经有了很强的品牌认知度和良好的品牌形象，但与公司现有品牌处于同一细分市场。那么公司可以进行一个选择，或者保留所收购品牌，并在产品上依然单独使用原品牌，将其长期定位为公司未来在当地该细分市场的惟一品牌；或者在产品上标注被收购产品品牌和公司原有品牌的联合品牌，并逐渐过渡到单独使用公司原有品牌。这样做可以帮助企业在近期继续利用该品牌，维持市场份额，而从长期来说，可以帮助企业在全球相同的细分市场均建立起一个统一的强有力的品牌，得到品牌资源的有效整合。例如当Kimberley Clark在荷兰收购了当地纸巾的领先品牌Page时，它就采用了这种过渡方案。它在当地的所有的产品和宣传上都同时使用Page和Kimberley Clark品牌，并逐步强调Kimberley Clark的品牌标志。随着时间的推移，Page品牌将在该地市场逐渐退出，而Kimberley Clark将取代该市场领导品牌。

　　当然中国企业在海外的购并有很多情况下是出于生产、研发的考虑。这时企业购并来的品牌不一定具有品牌优势。在公司确认该品牌没有市场价值的情况下，就应该舍得放弃。公司可以在对当地细分市场进行深入研究的基础上，按照公司整体的品牌架构，或者在当地推广公司已有的品牌，或者打造一个新的品牌。

　　对所收购的品牌最好的利用就是按照企业所在的各细分市场的需求，最大化地整合企业属下的所有品牌，以期达到在各细分市场获取最大市场份额的目标。联想对IBM的收购就体现了这样一种全球化品牌战略的思路。联想电脑凭借其成本优势，已经在中国及海外占据了不小的低端个人电脑的市场份额。然而，联想品牌很难改变其低价电脑品牌的形象，通过对IBM的收购，联想可以成功地拥有两个分别在高端细分市场和低端细分市场具有品牌吸引力的品牌，并运用这两个品牌在全球的个人电脑市场占据更大的市场份额。

　　总之，建立一个有效的全球品牌架构应是公司全球化战略的核心。中国企业应根据产品特点、全球目标市场的情况，通过建立一个最适合自己的全球品牌架构来确立全球市场的竞争优势。

　　(本文作者为科尔尼管理咨询公司经理）