信托公司财富管理业务战略地图与实战指导

　　作者丨智信资产管理研究院特约研究员 付伟

　　来源丨资管云

　　根据招商银行—贝恩咨询发布的2017年中国私人财富报告的数据，我们可以看到个人可投资资产规模在2006-2016年间出现了快速的增长，年均复合增长率达到20%；而其中更值得关注的是其他境内投资一项（包含信托、基金专户、私募股权等）的复合增长率在六个投资品相中排名第一，增长率达到55%，这个数据也说明了非标准化产品在最近十年得到了境内个人投资者越来越多的关注。

　　在个人财富领域，可投资资产超过1000万的高净值客户的资产规模在过往十年也出现了高速的增长，复合增长率达到25%。在经济稳定增长下，高净值客户的财富蛋糕在不断做大，市场营销空间巨大。

　　通过数据我们不难得出结论，境内居民的资产规模保持了快速的增长，其财富管理意识和需求也在不断提升；而以信托产品作为主力的非标准化产品在过往以其良好的风险收益比，获得了高净值客户越来越多的认可。这个背景，对于急切期望通过高净值客户打开资金僵局的信托公司来说，是数据上的极大支持，万事俱备只欠东风，信托公司的财富管理业务又该如何发展呢？

　　一、信托公司在金融同业中的横向比较和发展财富管理业务的SWOT分析

　　（一）在金融同业中，信托公司开展财富管理业务具有天然的优势

　　1、境内的财富管理市场，在招商银行、诺亚财富为代表的一批持牌和非持牌机构持续经营下，初具规模，高净值客户理财意识不断加强，各类理财产品的认知度大幅提高。

　　2、在资金紧缩的大背景下，以P2P为代表等一批非正规、泛金融机构持续暴雷，高净值客户的投资风向悄然变化，资金从非持牌机构向持牌金融机构回流的趋势愈发明显，持牌机构的稳健型理财产品受到投资者的热捧，对于信托公司发展财富管理构成直接利好。

　　3、在境内财富管理领域，商业银行具有网点多、客群大、理财经理基数大的特性，占据了绝大多数的市场份额，但传统银行内部管理条线繁杂，KPI考核面面俱到，导致理财经理工作繁重、专注性不强且个人发展受到压抑，越来越多的“体制内”人员选择走出来，为信托公司的人力资源创造机会。

　　4、信托公司作为产品的设计商和供应商，相比于商业银行和第三方理财的中介属性，信托公司在产品营销上具有专业性的优势。

　　整体来看，信托公司发展财富管理业务由于更贴近资产端，在产品上具有天然的创设优势；加之传统商业银行受限于体系庞大、管理链条过长等原因，无法真正在财富管理业务发力，给信托公司留下了后发机遇。综合内外部因素，信托公司发展财富管理业务具有独特的利基。

　　（二）信托公司发展财富管理业务的SWOT分析

　　针对信托公司在财富管理领域面对的主要对手，笔者列示其比较优势和主要问题（具体见下表）：

根据横向和纵向比较，笔者罗列了信托公司在财富管理领域的SWOT（见下图）：

　　综合SWOT分析，笔者认为信托公司应该抓住目前政策窗口带来的结构性机遇，利用商业银行存在的系统性外溢机会，凭借自身在产品设计、定价和供应的优势，加快团队建设，形成自己的客户群，在未来财富管理行业中赢得自己的一席之地，为资产端落地提供稳定的资金供应。

　　二、信托公司发展财富管理业务是大势所趋

　　资管新规发布后，以同业资金为代表的机构资金规模快速萎缩，带动表外资金整体趋紧，新增信托规模、特别是集合信托规模增速大幅下滑，信托产品预期收益率不断提升（见下图）。在资金为王的市场格局下，信托公司为了寻求新的增长点，就必须发掘新渠道以弥补同业和理财资金消弭所带来的负面影响，高净值客户自然就成为信托公司落实资金来源的首选。

　　今年下半年通过高频次同业走访和沟通，笔者了解到截止到11月除了极少数信托公司外，绝大部分信托公司已经开展了财富管理业务。在这个大趋势下，各家信托公司有以下几个共识：

　　（一）高净值客户成为未来信托公司财富管理业务的一个重点方向

　　笔者近期走访的信托公司中，有两家信托公司具有一定的代表性。银行系信托公司A长期依赖于母公司银行代销，A公司从去年开始将散落在各个业务团队的财富人员整合起来，形成新的财富管理中心，进行垂直管理；在人员建设方面今年累计招聘超过30人，团队现有规模达到50人，明年数个新网点也将开业。而另一家银行系信托公司B专注于机构资金，其机构营销团队在业内具有较强的品牌和声誉，但今年以来B公司在资金营销中心的基础上，剥离了一个新部门专职负责家族信托业务，并在资金营销中心内部设立了两个新的自然人营销团队，并尝试按照市场化的方式进行激励。

　　这两家信托公司均具有较强的股东背景，项目来源和资金来源无忧，但都开始主动尝试以高净值客户为主的财富管理业务的，从一个侧面反映了信托公司管理层根据市场和政策的变化，有意识地加强了对于高净值客户的营销力度。

　　（二）信托公司发展财富管理业务营销高净值客户是一件不可逆的事情

　　相比于高净值客户的财富管理的成本开支，投行和机构业务的成本更低。很多人担忧财富管理业务高昂的人力成本（见下图瑞士信贷的相关数据），一旦由于行情和监管政策的变化，信托公司再度回到以通道业务和机构资金为主的模式下，那前期的投入岂不是打了水漂？

　　对于这种担忧，结合数据分析我们可以相对清晰的看到在之前五年的时间里（也就是我们通常所说的大资管时代），一个月的shibor和1-2年期信托产品发行利率是一直保持较强的同向性。但这个趋势从2017年12月以后（资管新规征求意见稿发布一个月后）被打破，1个月的shibor利率和1-2年期信托产品发行利率走出了完全相反的态势，尽管相关主管部门通过各种政策积极推动银行表内信贷市场的资金活性，导致shibor快速下降，但我们习惯的表内向表外的传递模式并没有如期实现，信托募资难的趋势业已形成，信托融资成本和销售价格不断攀升。

　　从这个角度看，商业银行表内的开闸放水对于缓解实体经济中相当一部分企业的融资困境已经很难起到作用了，大资管时代下依靠同业资金和银行理财输血的融资主体将迎来一轮前所未有的融资冲击，加之银行表内扩张能力有限，这些主体必须要找到新的资金方向。在缺乏有效新增资金的情况下，高净值个人客户成为这部分资金最主要的承载主体。

　　（三）信托公司财富中心的募资能力不断提升，机构资金营销应该是财富中心的应有之义，依然具有较大的市场空间

　　2018年以来各家信托公司的财富中心销售普遍出现了快速增长，以某排名前列的信托公司C为例，在销售人员零增长的情况下，销售规模同比增加了1倍，半年达到200亿，接近去年全年的销售水平，预计今年有望实现400亿的财富中心直销规模；其他各家信托公司也伴随着人员的扩张而实现了销售的快速增长。

　　笔者发现，不同风格的信托公司在单人产能上有较大差距，以机构客户为主的央企信托公司D为例， 2017年达到人均10亿的销量（含对金融机构销售）；而上述央企信托公司C人均销量也较高，2018年预计客户经理的人均全年销量会分布5-10亿之间，部分具有较强机构或家族信托资源的理财经理预计全年可以达到15亿以上的销售规模。整体来看，以机构业务为特征的财富中心具有更多的人均销量。

　　我们观察到以自然人销售为主的信托公司，人均产能普遍维持在1.5-2亿之间，其中某大型集团背景的信托公司作为财富管理的龙头，2017年理财经理年均销量（折标准化）超过2亿，其他主打人海战术的信托公司，人均规模还要略低于此。

　　据此笔者认为，信托公司的财富中心在未来需要走一条精细化管理的道理，单纯依靠人员扩张来实现销售增长，一方面存在管理的瓶颈，另一方面也受到公司收入成本比的制约。如果进一步提升人均产能，我们需要重新定位财富中心的目标客户，不仅是高净值个人客户的营销维护，也应该包含依然有业务机会的金融机构（诸如城商行、证券公司等）和非金非银机构（央企投资公司、地方国企和民营企业等）；在提升产能的同事也有助于理财经理综合素质的提升。

　　三、信托公司发展财富管理业务的战略定位和发展方向

　　（一）“兼顾眼前与志存高远”——从产品导向向资产配置发展

　　从某专业培训机构听到了一个令人啼笑皆非的案例，某信托公司的高管说“我们的直销不需要资产配置，因为我们只卖固定收益类产品”。确实，我们应该为这位领导的坦率而鼓掌，在短期内信托公司的财富中心就是信托公司的直销阵地，解决信托公司的资金来源是财富中心存在和发展的根本。

　　笔者以为产品导向是信托公司财富中心发展的必然之路，即从一开始的产品销售导向，慢慢通过理财经理与客户磨合，逐步走向以客户需求为核心的资产配置路线。信托公司的财富中心必须通过合适的固收类产品，以定价吸引高净值客户，弥补其自身的获客短板，通过持续的产品销售形成客户黏性，最终通过资产配置方案，以多元化的产品服务模式去锁定客户。

　　通俗的类比一下，信托公司现在需要财富中心解决资金，就丢出黄瓜、西红柿、鸡蛋和木耳给财富中心去卖，而高净值客户需要的是做好的饭菜，这两者的供给和需求存在一定程度的不匹配，所以财富中心的工作就是把公司提供的原料加工炒成美味的饭菜，做成西红柿炒鸡蛋和黄瓜炒木耳提供给客户，这就是信托公司财富中心现阶段的主要工作，即承担了公司资产端到资金端的“翻译再解释”的任务，让产品导向在客户面前更具有可接受性。

　　（二）“打造信托公司财富管理业务的特色，培养自身造血能力”——从依靠人员招聘的外延式扩张向增强自身造血能力的路线发展

　　笔者以为这个命题难度是最大的，这个命题的解答和信托公司做好财富中心的团队管理也息息相关，自身造血能力强了，理财经理才会有黏性，信托公司的财富中心管理才会有抓手。

　　但略显悲观的是，作为境内财富管理的主要参与者，银行、券商、三方财富和信托，在客户扩张的路线上无一例外的都依靠着网点和人员的投入，稍有区别的是作为后来者的信托和三方，淡化了物理网点的投入，依靠更多的销售激励来实现向上挖角，但本质依然是依靠人员扩张的外延式增长。部分互联网公司依靠金融科技也实现了不错的销量，但把握的主要是长尾客户，在高净值客户领域的破题依然毫无进展。从这个角度看，谁突破了这个命题，谁就拥有了成为这个行业未来龙头的潜能。

　　以笔者的浅见，通过品牌建设获取walk-in客户、通过有特色的市场营销批量化获取客户、通过口碑营销进行MGM营销、通过金融科技和互联网技术从长尾客户筛选提升高净值客户，是信托公司培养自身造血能力的四个重要路径。

　　四、信托公司发展财富管理业务的现状和问题

　　（一）理财经理的招聘遇到了困难

　　信托公司的财富中心可以分成两类，一类是以自然人销售为主的信托公司，这类公司理财经理数量多，少则200人，多则超过千人，人员流动大，激励机制明确，人员准入门槛相对较低，较多来源于银行和三方；另一类信托公司在传统的机构销售领域相对比较擅长，财富团队规模比较克制，人数在普遍在50人左右，激励制度相对不明确，人员招聘的主要方向集中在银行、券商和信托同业。

　　在笔者近期调研中发现，这两类财富中心在人员招募的过程中均遇到了困难，这种困难在一线城市（北京和上海）表现得更为明显。前者由于激励机制相对透明，导致同类型公司竞争激烈，人员流动较快，而且经常出现成建制的离职，难以形成自身稳定的企业和管理文化，团队凝聚力差；而后者相对较低的激励体系，使得具有客户资源的理财经理望而却步，既有团队相对稳定但有能力的新人招募却进展缓慢。

　　（二）财富中心在信托公司内部的定位逐步明确

　　各家信托公司普遍都把财富中心设定为公司资金业务的统一出口，包含额度预约、签约管理和后续维护，即使是业务团队自己的客户，也要到财富中心统一签约。财富中心对于信托公司内部的资金工作已经实现了有序的梳理，相关制度和机制建设逐步完善，相比于前几年业务团队和财富中心各自为战的局面，从顶层设计上发生了可喜的变化。

　　（三）激励制度对于信托公司财富管理业务的利与弊

　　按照销售额给予销售激励是目前财富管理市场化的体现形式，信托公司普遍推广了针对理财经理的激励制度，极大的激发了销售人员的主观能动性，带动信托公司直销业务的快速发展。

　　产品销售压力较大的信托公司，给与的销售激励较大，激励水平分布在年化0.45-0.6%的区间，属于业内较高水平；大部分信托公司的激励水平保持在在年化0.3%左右，也是这个行业的中位数；而几家排名居前、股东背景好的信托公司在业内激励水平最低，折算下来处于年化0.05-0.1%的水位上，这几家整体激励水平甚至低于部分股份制商业银行。

　　当然，对于部分低激励、甚至无激励的信托公司而言，要么存在着自己稳定的利基能够吸引销售人员加入（比如新入职的员工可以享受到分配老客户的权利，降低了前期展业的难度），要么是机构销售或股东代销资源对公司有较大支持，不需要财富中心承担主要资金工作，销售压力不大，人员扩张压力也相对较小。

　　激励制度固然有促进生产力的直接作用，但作为一种生产方式，如果不加以妥当的利用，过度使用激励制度可能带来一系列问题：

　　1、激励制度作为财富管理业务的“基本法”，应该具有一定的稳定性，不能朝令夕改

　　今年以来，我们了解到某地方国企背景信托的财富团队销售规模有较大增长，但财富团队颇为动荡，人员高调扩张又高调离场，上海团队甚至出现了人去楼空的现象，有些人简单总结这个现象的发生是信托公司离开自己的“大本营”便会发生水土不服的现象。笔者通过直接和侧面多方了解，真实情况是该公司在初期对销售团队许以了较高的佣金水平，但后来很快回撤到行业平均水平，激励水平下降较多，导致销售人员对于公司的不信任，造成人员快速流失。

　　结合这个案例，我们认为信托公司财富中心的激励制度应该具有一定的稳定性，而且制度的延续期间应该和部门团队提前明确，而不是朝令夕改，徒增销售团队的不安全感。

　　2、依赖于激励制度进行人员招聘和销售推动——应该注重财富中心的团队建设，关注其团队文化和公司现有文化的合拍性

　　某排名靠后的信托公司F，从2015年开始加大力度招募理财经理，迅速带来了财富中心销售能力的增长，但由于主管领导离职转投他家，F公司财富板块人员快速流失，以至于其财富团队从今年要从零做起。

　　对于F公司的案例，笔者的感觉是，信托公司的财富中心和公司不应是雇佣兵的关系，这样的业态关系会对信托公司的长期发展造成极大的负面影响。这样的队伍一来缺乏凝聚力，难以在长期堪负公司资金端的大任，二来高频次的人员流动对于信托公司长期的稳定发展起到了极坏的作用。

　　笔者认为，信托公司建设财富中心，要有激励制度，但激励制度应该是作为信托公司资金端建设的一种工具，而并非是包治百病的良药。信托公司应该加强自身的企业文化建设，完善自身造血能力，思考信托公司的发展同财富中心建设的相互作用关系；理财经理对于平台除了销售激励以外，还能有什么其他附加值可以获取？笔者对于信托公司财富中心的队伍建设有五点建议：

　　第一，团队的负责人应该具有较强金融正规机构的从业背景，了解金融企业的管理模式，了解信托公司的运作和企业文化，了解信托产品设计也能理解信托业务团队的思维方式，在工作中要营造财富中心同业务团队的和谐关系；

　　第二，团队的负责人和理财经理应该具有一定的职业理想，而不是尽快把客户资源变现的简单销售逻辑；

　　第三，财富团队的考核管理应该是多元化的，采用商业银行的平衡积分卡的方式（以下图为例），重销售数据但不惟销售能力论英雄，把过程管理和基本职业要求纳入到考核细则中，一来防止销售文化的过度侵蚀，二者可以增加财富团队和信托公司的黏性；

　　第四，团队的人员招聘应以商业银行和信托公司为主要方向，可以引入部分出身良好（商业银行背景）的三方人员，但比例应该控制在30%以内。在管理上应该杜绝飞单的现象，信托公司应该通过建立技术手段和多层级的客户维护体系（主管、负责人陪访、400定期回访等制度）来尽力规避这个问题；

　　第五，财富中心应加强团队建设、系统化培训体系建设和定期公司价值观的导入，使之成为信托公司一个完整的组成部分，而不是独立王国。

　　3、有激励制度但受限于股东（特别是央企股东）定下的奖金总额——应该完善激励制度的顶层设计

　　销售激励要具有时效性，一般结算频率按月或者按季，导致信托公司奖金发放总额增加不说，也打乱了集团的奖金分配规则和频率，形成了较大的内部冲突。

　　在调研中笔者了解到某央企信托公司已经开始通过递延业务团队奖金的方式，来实现财富团队的奖金及时发放（说明：很多信托公司每年的奖金总盘子是相对固定的，如果业务团队的奖金递延发放，则财富团队的奖金可及时发放），这种方式固然解决了财富中心激励的燃眉之急，但从长期看，这种饮鸩止渴的方式对于业务团队和财富条线的对立，无疑起到了推波助澜的作用。值得关注的是，另一家央企信托公司通过早先设立的财富子公司解决了激励兑现的问题，属于业内为数不多的成功案例。

　　从这个问题上，我们也能看出，很多信托公司的激励制度无法落地，很大程度上是因为“不能”而不是“不愿”，信托公司管理层应该加强同股东的沟通，一方面在奖金体系上保有一定的弹性，另一方面应该提前进行顶层设计规划，通过制度设计绕开不必要的麻烦。

　　五、从战术我们该如何建设信托公司的财富中心？——信托公司发展财富管理业务的核心策略

　　结合信托公司财富中心的现状和遇到的问题，笔者认为信托公司在落地财富管理业务应该提前规划好三个核心策略：即产品策略、用户经营策略和团队经营策略。

　　（一）产品策略

　　信托公司财富中心应该建立专业、开放、全品类的产品平台，把具有高收益特质的固定收益类产品作为客户营销的突破口，吸引高净值客户进入到信托公司的财富体系里，并通过完善的资产配置方案和各种功能性产品（家族信托、全权委托）来锁定客户。根据成熟零售银行的经验，如果一个客户同时使用了来自银行的七项功能性产品，客户流失的概率就会低于1%，信托公司也应建立完整的产品体系，才能把营销来的高净值客户变为真正自己的客户，摆脱“客户跟着理财经理走”的行业现状。

　　从另一个角度，财富中心应该以公司的业务目标为最大的产品策略，充分了解资金端的产品偏好和需求，为信托公司在资产端产品创设提供有益的依据和建议，成为公司在新业务发起的一个重要起点。

（二）用户经营策略

　　所谓用户经营，是财富中心应树立“经营用户”的核心理念，而不单纯把客户作为公司资金的提供方，切实围绕用户真实财富管理需求提供解决方案，以解决高净值用户的具体问题为出发点；也不是单纯关注销售佣金和销售规模，通过客户需求的满足，建立起信托公司和客户长期共赢的生态模式。

　　基于用户经营策略，笔者认为信托公司需要从以下三个方向入手：

　　1、建立以“用户经营”为核心理念的制度政策和企业文化；

　　2、打造对高净值用户需求精准把握以及提供财富保障、增值、传承等相应解决方案的能力；

　　3、建立CRM管理系统（对内）、用户资产管理系统（对外）等信息化系统。

　　（三）团队经营策略

　　团队经营是信托公司财富中心成败的根本，应形成公司层面的统一意识，建立一支适应信托公司自身企业文化、核心价值观端正、专业能力过硬、具有极强开拓精神的前中后台队伍。在这个策略下，信托公司至少有四个方面需要完善：

　　1、价值观导入。持续加强信托公司企业文化、经营用户等核心理念以及价值观的宣导，并以此作为队伍考核与组织发展的核心标准；

　　2、完善考核激励体系。在短期，信托公司应建立以产品销售为核心的考核激励制度；在长期，应建立以产品销售、客群增长、AUM、顾问式客户服务流程等综合性考核体系；

　　3、严把招聘关。从价值观、专业能力、用户关系等几方面全方位考察，宁缺毋滥；

　　4、培训支持。建立适用于服务高净值用户的客户经理培训体系，包括但不限于：资产配置方法、复杂产品知识、财富保障传承等，建立中后台投资顾问及专家团队，为一线客户经理提供更专业的支持及用户联动经营机制。

　　六、结语

　　财富管理业务对于信托公司而言，是块相对陌生的业务，相比于信托公司在资管投行领域所取得的巨大成功，财富管理的任何波折都可能被放大。但笔者以一个信托从业者和私人银行曾经参与者的双重身份去看待这件事情，却总觉得财富管理业务对于信托公司的发展是个真正的长期机遇和考验。这也许是信托公司第一次主动尝试走出自己的“舒适区”，向其他金融同业发起的挑战；这是信托公司第一次试图跳出牌照优势，用自己的管理和能力去赢得市场的主动试验，也是信托公司第一次要摆脱粗放化经营的命令式管理，走向精细化管理的开始。

　　伴随着资管新规的落地，信托公司的财富管理业务也算是正式起步，我们看到了其中的机会，更应看到其中的风险和潜在的挫折，希望越来越多的有识之士可以加入这个领域，为这个事业的破题和持续发展做出自己的贡献。

责任编辑：唐婧