【家族信托】财富家族教育痛点：“无形资产”如何传承

企业家在教育子女方面可能会面临时间管理与陪伴、对子女未来的期望与规划以及教育资源的选择等方面的困惑。在《家族企业》杂志多年与企业家的深入访谈中，我们发现财富家族更深层次的教育焦虑是在交班过程中，权力与权威、关系与人脉这些“无形资产”如何传承。

畅销书《基业长青》总结出高瞻远瞩公司的九大特征，包括“利润之上的追求”“教派般的文化”“永远不够好”等，获得广泛认同。有趣的是，盈利、规模等要素并没有成为核心特征。作者吉姆·柯林斯研究发现：最持久、最成功的公司的基本特质，是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变核心理念以外的任何东西。

换句话说，相比于有形资产，无形资产的建立与传承在企业永续经营中拥有更大权重。不过，家族企业是家族与企业的共生体，爱与责任糅合，金钱与情感交织，公平与效率并重，父辈与子女竞合，这种复杂的生态特点，往往需要更具针对性的传承策略。

近日，《家族企业》杂志专访了中山大学管理学院教授、博士生导师朱沆，我们将从文化传承、情感传承、权威传承、关系传承四个方面，结合相关案例，探讨财富家族子女教育的痛点与培养之道。

文化传承：商业伦理+创业精神

曾主管Facebook企业文化建设的Molly Graham认为，公司是在创始人形象和个性的基础上创建起来的，她断言：“80%的公司文化是由公司创始人定义和决定的。”

创始人文化里，往往蕴藏着一家企业的调性、氛围和未来的发展蓝图。朱沆教授认为，在家族企业文化传承中，“商业伦理”和“创业精神”的传承尤为重要。

商业伦理是现代商业运营的重要方面，它指的是决定应如何开展商业活动的道德原则和价值观。因为“父辈在经营过程中，之所以能够取得成功，是因为与社会需求或期待是相吻合的。”

李锦记第三代传人李文达曾说：“不一定读很多书就有用，有的读到博士也不懂做生意，最重要的还是做人。”由此，李氏家族衍生出最重要的一条家训“思利及人”。这四个字出自唐代书法家颜真卿的《争座位帖》，原句是：修身岂为名传世，做事惟思利及人。

李锦记将“思利及人”的企业文化落到实处：马来西亚一家工厂制造冒牌李锦记蚝油，并向18家超市销售。李锦记起诉胜利后，提出不再索要巨额赔偿款，而是与超市建立合作，销售真正的李锦记蚝油；在企业内部建立“爽指数”，见面就问“今天你爽了吗？”关注员工个人感受，把“压力”这种看不见摸不着的东西量化，让员工根据自己的感受打分：1分代表很不爽，8分代表比较爽，10分代表很爽……

“我觉得‘思利及人’总结得非常好，做企业要秉承利他主义，才能合作共赢。这种价值观是商业伦理精髓的总结，有很好的扩展性和兼容性，有利于企业长期发展。”朱沆教授介绍，后来李锦记第四代传人李惠森出来创业时，李文达特意将“思利及人”四个字送给他，让他挂在办公室的墙上，使它成为商业伦理传承的典范。

此外，需要注意的是，企业文化和商业伦理的建立，非一朝一夕之功，而要代代赓续。日本长寿家族企业半兵卫麸的前任会长玉置半兵卫曾与朱沆教授交流道：“我父亲当年跟我说，如果我不能坚守‘不易流行、先义后利’的观念，他就另找一个人继承事业。”

创业精神在家族企业文化传承中也至关重要。美国组织行为学专家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）研究大量企业生老病死的原因后，提出一个观点：造成公司衰老退化的根本原因不是外在的变化和问题，而是企业内部创业精神的衰减。所谓创业精神，其核心是梦想、奋斗和创造。

改革开放大潮浩浩汤汤，造就了中国经济的崛起奇迹，这与一代企业家筚路蓝缕的开拓，以及“遇山开路、遇水搭桥”的坚韧密不可分。“他们从一个相对贫乏困苦的年代走过来，从小经历艰苦环境的磨炼，对于创造财富，成就一番事业，有着骨子里的渴望。”

但新生代企业家普遍在较为优渥的环境中成长，有着更充沛的资源、更多样的选择、更坚实的后盾，如何在新时代让他们延续拼搏与奋斗精神，是一个难题。朱沆教授提出：基础物质条件不能让新生代企业家过于安乐，然后鼓励他们大胆寻找自己的真正爱好，用兴趣激发他们的探索欲望，才能让他们愿意承受创业的艰辛。

情感传承：沟通是良药

见诸新闻的豪门恩怨屡见不鲜。

2008年，香港新鸿基地产的郭炳湘、郭炳江、郭炳联三兄弟反目成仇，母亲邝肖卿出任董事局主席，将长子郭炳湘踢出郭氏家族信托基金受益人及公司高管序列。郭炳湘反手将两个弟弟举报到香港廉政公署。

2021年，万洲国际公告，免去万洪建执行董事、董事会副主席等所有职务。之后，万洪建开始爆料，并发布《万洪建：我眼中的父亲和万隆》一文。他称父亲为“能人、狠人、恶人”，并总结了81岁老父亲的一生：“从公司到家庭。你后期所做的坏事与前期做的好事一样多。”

“共患难易，同富贵难。”这不仅是出现在封建王朝帝王将相之间的矛盾，在家族企业中，也往往如此。伴随日益增长的财富而来的，是家族成员之间越来越深的隔阂、越来越多的分歧。

“沟通非常重要，如果没有感情维系，缺少了解和信任，很多小问题就容易演变为大矛盾。”朱沆教授认为，社会心理学将情感分为“义务性情感”和“真情”。在儒家文化背景下，中国人非常强调责任，比如下一代对上一代的“孝顺”，上一代对下一代的“关爱”等，这就是“义务性情感”。

需要注意的是，过分强调义务性情感，可能会让新生代企业家背上沉重的心理包袱。朱沆教授在调研中发现，一些新生代企业家抱怨，从出生就被父母寄予厚望，期待他们能接班，这种日积月累的期望逐渐成为“不可承受之重”，也成为压垮骆驼的最后一根稻草，有些新生代甚至会不惜与父母决裂，离开家族独立创业。

所以相比于“义务性情感”，“真情”就显得尤为重要，也就是在日常生活中、在企业经营中，家族成员发自内心的相互关爱、滋养，培育出自然生长的真挚情感。

“但这并不容易，中国人表达感情比较含蓄，不容易被对方体察。此外，还有个很大的障碍，即中国家族企业大多是家长制，父母说话一般都带着教育性的口吻，口头禅是‘你得听我的’，不自觉地就带有居高临下的姿态，这很不利于情感的双向流动。”朱沆教授说道。

在父权制主导的组织权力让渡与转移过程中，父辈在位者很可能陷于赋权和支配子女继承人的矛盾中，他们既有强烈的培养继承人的愿望，但也想继续掌权并保持对子女的控制。

朱沆教授提出，父母只有短暂抛却在家庭中的角色，才能营造出平等的沟通情景。比如可以借助第三方力量（传承教练、家庭顾问等），建立课堂情景，父母与子女都成为“同学”。如此抹去身份的鸿沟，更容易发现问题、解决问题。

权威传承：只能重建不能传承

在家族企业交接时，有一个常见的思维误区，那就是把权力、职位等同于权威。

美国社会学家彼得·布劳认为，拥有权力者与被使用权力的对象之间存在冲突。因此，只有合法的权力才能获得心甘情愿的服从。也就是说，只有权力获得他人承认，才能拥有权威。

作为国内最早试行职业经理人制度的家族企业，福耀集团在历经日本人丰桥重男、原通用高管刘小稚、福耀“创始元老”左敏、曹德旺的女婿叶舒几位总经理后，集团创始人曹德旺始终感觉“福耀这个企业，如果没有曹家人在里面，是没有灵魂的。”于是，在2018年高层会议上，曹德旺正式宣布让儿子曹晖来接班，他对当时仍不太赞同的众人说：“关于福耀接班人的事，曹晖虽然能力可能不如在座的各位，但他有一点，是你们任何人都比不了的，那就是，他是我曹德旺的儿子。”

朱沆教授认为，在家族企业中，新生代企业家想建立权威存在两个障碍。

第一个障碍存在于家族中，从出生的那一刻就已经确定了长幼顺序。“你是谁的儿子，谁是你的叔叔伯伯姑姑，这些是无法改变的。一般情况下，晚辈很难指挥得动家族企业里的长辈，因为他们只要说‘你小的时候我还抱过你’，就很容易化解掉新生代企业家所有的权威。”朱沆教授认为，也正是因为这种情况，老一辈家族成员才会被慢慢换掉，“一朝天子一朝臣”，有其合理性。

第二个障碍存在于企业中，权力与威信不匹配。“尤其是新生代企业家还没能证明自己的能力前，企业元老们会有质疑。归根到底，高学历、好背景不足以让人信服，带领团队持续取得成绩，才是建立权威的基础。”朱沆教授观察到，新生代企业家短时间内被拔擢高位，又没能拿出成绩的，在行使权力时，必然遭遇挑战。

宁波华茂集团董事长徐立勋在接班初期也面临这个问题，他打响两枪确定了自己的“将军”地位。一是2004年，他力排众议、乾纲独断入股宁波银行；二是成功预测2008年的金融危机，实现逆势增长。徐立勋有感而发：“哪怕你是创始人的子女，如果没有业绩，为这个公司带不来经营的利润、经济效益，人家也不会认可你。”

朱沆教授认为，从某种意义上来说，权威无法直接传承，只能重建。在这个过程中，需要父辈的坚定支持。

1994年，继成为“世界点火枪大王”后，茅理翔邀儿子茅忠群共同二次创业，父子俩在“做抽油烟机还是微波炉”“走高端还是中低端路线”上产生分歧，后来的发展验证了茅忠群的卓越眼光。此后，茅理翔对儿子予以全力支持。

父子二人创业时有个“三项约定”，其中一条是“不任用亲戚”。方太集团1997年公开宣布，除茅氏父子外，不允许家族成员担任干部，茅理翔的夫人和女儿由此退出方太集团管理层。但此时，茅理翔的弟弟提出想担任部长一职，茅理翔出面否决了弟弟的要求。因为这事，茅理翔被母亲叱骂不孝，富贵后忘了亲情。他在母亲面前跪了10多分钟，但仍坚持决定。

“此外，需要注意的是，女性新生代企业家往往会面临更多挑战。”朱沆教授认为，提到领导者，人们往往联想起“刚毅”“决断”等词汇，所以大众心中的领导者角色是偏男性化的，女性领导者需要克服社会的刻板印象，以建立职场权威。对于一些男性占据优势的行业（如建筑、IT）而言，则更是如此。

关系传承：授人以鱼不如授人以渔

作为一种高语境文化，中国人的交往往往比较含蓄、内敛、心照不宣，蕴含着丰富的隐性文化，这也导致中国式关系的难解之处，需要经年累月的打交道，以及在合作中不断磨合，才能建立互信。

广州正佳集团副董事长兼执行董事谢萌曾回忆，他当年刚留学归来时，随父亲与其他长辈一起吃饭，长辈为了表示对后辈的关怀，就用自己的筷子给谢萌夹了一块排骨。深受分餐制影响的谢萌心想：他怎么用沾了自己口水的筷子给我夹菜？于是，在众人惊诧的眼光中，他又把那块排骨夹回到长辈碗中。

“大学阶段是一个人价值观最终形成的关键阶段，也是关系能力形成的阶段。在新生代企业家中，尤其是有着长期海外留学生活经历的新生代，他们会不习惯中国式的人情世故、政商关系，更需要多加历练。”朱沆教授说。

关系传承不是一门成熟的学科，缺少路径指引，往往需要更长时间的培养。

长江实业创始人李嘉诚对儿子的培养可谓倾注心血，他曾在媒体采访中表示：“从他（李泽钜）小时候起，我就一直在以身作则，教育他如何成为一名领袖。”李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽楷，从儿童时期就列席董事会旁听。上初中后，李嘉诚带他们到游艇上阅读古籍，亲自讲述为人处世的道理——之所以把地点选在游艇，就是为了让两个儿子无处可逃、必须听教。李泽钜、李泽楷大学毕业后，李嘉诚与重要人物会面，都会带着他们一起，由此铺垫各种各样的社会资本和社会关系，长达30余年。2012年，90岁的李嘉诚宣布退休，53岁的李泽钜接任长江实业公司主席。

“海归创业者在组建创业团队时，可以考虑吸纳本地善于处理关系的人士，起到互补作用。”朱沆教授建议，归根到底，“授人以鱼不如授人以渔”，对于新生代企业家来说，要摆正心态、积极学习、融入环境，最关键的不仅是传承父辈的资源关系，而且要结合自己的经历、兴趣、需要，开拓属于自己的资源。

作者：郑四方

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