【访谈】Netflix首席内容官眼中的流媒体革命

来源：XYY的读书笔记

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前言：2019年11月，Netflix首席内容官Ted Sarandos做了一场深度访谈，博主认为很有信息量，这次访谈从Ted 个人经历，Netflix进军原创内容的方法论，，全球化，未来布局方向等做了解读，博主翻译、精简且加了自己注释理解后，分享给大家。

Q1，关于Ted的个人经历：你能告诉我们你是如何从大学和一家亚利桑那州的音像店成长为Netflix的联合创始人的吗?

Ted：我不是Netflix联合创始人，但我会告诉你，我当时正在读书，并且在一家音像店工作来支付学费。从十岁起，我就一直确信有一天我会成为一名记者。我当时在编辑校报，并在音像店兼职打工。当我要从社区大学进入真正的大学时，我突然意识到我不是一个很好的作家，那我几乎不可能成为一名记者。于是我将我所面临的困境告诉了音像店的老板。在我为他工作的那几年里，他和他的妻子有了几个孩子，在几年的时间里，他把商店从一家发展到九家。他一直很少回家，然后他就把连锁店以很低的价格托付给了我。

我发现自己处于电影学院和商学院的结合之中，我经营着一个录像带连锁商店，观看所有面世的影片，因为音像店整天都是空的，生意几乎都在一天的最后几个小时里。所以，我深入研究各种电影——这是一件有趣的事情，当你深入研究的时候，你会开始看到规律。1998年，我遇到了里德·黑斯廷斯（Netflix CEO Reed Hastings）。他是一个伟大的工程师，但他并不真正了解视频电影行业，所以他需要有人帮助他解决这部分业务，就这样，他就像是把我传唤到了硅谷。

Q2：关于Netflix生意模式转变——从DVD到流媒体：在很长一段时间内，Netflix是一家影片租赁和销售公司。后来开始进军流媒体（约2007年开始），公司从单一的内容传播企业变成了转变成了一个兼具影视制作和传播的企业。当你们从事发行业务时，你们能够准确把握用户需求。但当你在内容业务中，没有人知道一部剧集会有多好。Netflix是如何实现这一转型的?

Ted：我的整个职业生涯都花在这上面，包括那些在音像店和我在Netflix的团队的日子，我一直在试图弄清楚所有这些东西（内容）意味着什么以及它们对其他东西的意义。从DVD租赁时，你在收集和获取需求，没有创造需求，你仅仅在学习消费者的品味，需求已经产生了。但我们今天所做的业务（指生产原创内容）必须创造需求，我们必须弄清楚如何把这个东西融入时代精神。我们的第一笔交易是《纸牌屋》，我觉得对于《纸牌屋》的投资几乎是不需要思考的，当时HBO想要，FX想要，AMC也想要（考虑到剧的题材和阵容）。购买《纸牌屋》的风险很低，即使那是一大笔钱。我们以前从来没有这样做过，最重要的是，我们必须说服这些影视剧人才和我们合作（当时行业地位并不高）。于是我们直接购买了26集，没有试播，没有对于剧集内容的限制。因为我们从来没有创造过原创的系列。这就是我们当时与众不同的地方。

博主评：Ted不容易说了实话，因为当时Netflix没地位，为了争取创意资源，必须放弃一些好莱坞传统平台权利（例如pilot导航集制度），并且给予创作者更多自由。

Q3：关于Netflix与上游创作方关系：我希望你更多的谈论一下这样宽松的创作环境，这是否仍然是Netflix的一种哲学？因为这是Netflix真正区别于其他一些媒体公司的地方，这些公司的管理层对于导演的强硬要求几乎是尽人皆知的。

Ted：这真的很有趣。当Netflix最开始制作原创内容的时候，给制作团队提出建议和要求超出了我们的能力范围，因为我们没有足够的人手。我认识很多人，他们向我分享过自己制作节目时的恐怖经历：例如在Cinemax上有一个节目，制作团队每集都会收到80页的建议和要求（平台管理方关于内容修改的Notes），我知道这会逼疯每一个人。我们在Netflix有一个非常有趣的公司哲学，围绕着我们的商业文化，那就是像是雇佣摇滚明星。你给他们创造条件去做出他们一生中最好的作品，并且不要干扰他们。你寻找的是那些想要在没有太多规则的环境中工作的人。这在创作过程中也很重要。所以我和我的团队所做的真正的艺术是挑选那个节目，挑选那个制作人，挑选那个编剧，然后给他们所需的一切条件，让他们完成工作。你所需要做的就是雇佣比你更擅长剧集制作的人，然后无条件的支持他们，不要把他们逼疯。

博主评：我们在【2020继续读书】Disney的2005-2019，Robert Iger的管理哲学曾经说过Iger如何处理迪士尼和创意资源关系，他说的是需要平衡。但Ted这里就说我们只是选对人，之后就是给予创意资源们创作自由，平台做好服务。只能说，经历长期发展后，传统好莱坞公司高管们可能插手过多了（没有掌握好平衡），导致Netflix拥有创作资源红利。整体来说，博主认为Netflix也不可能完全插手不管，未来形成Iger说的平衡也是必须的。

Q4：关于Netflix全球化：2011年发生的另一个不可思议的、有趣的转变是你从你从一家本土企业转型成了一家跨国企业。五年后，你的订阅用户中有一半来自其他国家。你是什么时候决定让Netflix成为一家全球性公司的?你是如何开始做出这种转变的？

Ted：我们过去是一家本土公司，主要是因为我们是一家DVD租赁和销售公司。在互联网出现之前，所有这些实体的东西让分销变得支离破碎。但互联网是全球性的，所以没有理由受到地域限制。互联网可以同时为世界服务，所以现在我们有能力全球化。另一个原因是，娱乐业历来一半在美国，另一半在全世界。我们有一个很大的市场，所以我们在制作上有了很强的积累优势，内容也四处传播。因此，一些国家不投资本地制作，而是将美国节目和电影改编成当地语言，这也是Netflix国际化很重要优势。

Q5：你们如何来判断一部剧是否会成功？

Ted：一部剧的点播量相较于制作剧集的成本（The amount of people who are watching itrelative to what it cost），很传统的方法。我们的出发点是，如果我们制作的节目成本超出了人们支付意愿，我们就无法制作出其他观众期待看到的内容（机会成本），这几乎是双重打击。这并不是说有些节目有超越自身价值的品牌光环和奖项加持无关紧要，我不认为它们是相互排斥的，因为我们最受欢迎的节目也是我们获奖最多的节目。所以我们不需要为了获得奥斯卡奖而去创作一些难以理解的作品。你可以拍出非常棒的电影，既受欢迎，评论也很好。

博主评：正如博主前文中所说，好莱坞的成功实际上是长期主义者的成功（把作品寿命做长，哪怕损失一点短期轰动效应，这样整个产业才有积累性）。而Ted的话也能够解释为何Netflix们一直推崇作品可以名利双收（长期主义者）。这与短期主义者看法是违背了，如果仅从流量来看，口碑就不会那么重要，但同时，整个产业也将失去时间积累效应。

Q6：谈Netflix的商业模式（付费订阅VS传统电视广告）

Ted:随着时间的推移，我认为电视产业失去了它的平衡，因为它从Toc业务转移到Tob业务。所以如果你是AMC，你必须让康卡斯特开心，你不需要让观众开心。如果康卡斯特对你所做的一切感到满意，他们就会给你报酬，而收视率之所以重要，只是因为你得到了广告。然而，广告收入往往不如Comcast的分成。所以他们不像我那样对取悦观众感兴趣。我必须让观众满意，因为我们有一键取消。如果你没有在看或者不喜欢你正在看的东西，你可以点击一键取消，然后你就不再订阅Netflix了。人们每天都可以选择进出Netflix，所以我们非常关心观众在看什么，以及他们有多喜欢我我们的内容。

博主评：Ted这里说了个很有意思的观点，与中国电视台需要向有线网络交落地费相反，美国是有线运营商们（Comcast们）向电视网分成，且近十年来，分成金额迅速上涨。所以有了Ted说AMC们变成了ToB生意的论调。某种程度上有些道理，美国电视网整合目的之一就是形成规模优势与下游运营商博弈。

Q7：关于内容投资聚焦增量用户还是存量用户。您的业务中心是用户，所以您的目标应该是最大限度地增加订阅用户数量，不断增长。例如，如果你发现年长的拉美裔人不订阅Netflix，而有人带着两部精彩的电视剧来找你。你知道，其中一个节目对年轻人来说很精彩，而另一个节目则是吸引年长的拉美裔人注册Netflix的完美节目，但是你只有有限的钱去买这些节目，你会直接选择买哪部？

Ted：这个决策当中有许多需要考量的地方，实际上是比较你在增长潜力上投资了多少，和你在现有用户基础上投资了多少。所以很明显，挑战在于你也要让现有用户满意。此外，我们一直在研究如何投资新的垂直领域的内容，我们可以想出如何服务于我们还没有的受众（增量用户）。我们测量的方式是,当有人加入Netflix,他们在第一个24小时内所观看的内容是他们加入Netflix的真正原因。所以你会权衡两种节目，一种节目是在用户加入的24小时内播放量很高的（吸引增量用户），另一种就是即使是在不活跃用户当中也有很高吸引力的（存量用户）。然后你就会发现，这些少数不活跃用户在观看的内容往往是更有价值的。

博主评：Ted这里说那些不活跃用户很有价值这个也很有意思。从收入来讲，不活跃用户（如男性用户）与活跃用户贡献收入同等（付费订阅模式下）。从成本来讲，不活跃用户为平台节省了很多内容成本。由此，对平台来说不活跃且付费用户是非常有价值的，对于他们的存量内容也是至关重要的。

Q8：关于Netflix利用数据打破好莱坞传统：

关于好莱坞电影的成功和失败，有很多由来已久的假设。例如，黑人主演的电影在海外行不通，因为亚洲人不想看黑人演员，或者由女性主演的超级英雄电影或惊悚片不一定在美国行得通。但Netflix以一种奇怪的方式，简单地根据20世纪的假设来分析收视数据，观察观众以及消费者的收视内容，就能够在他们的节目中推翻很多这些传统的偏见。最著名的是像《女子监狱》这样的电视剧，它不是那种我认为在1991年会在电视上引起轰动的电视剧，但是看看这部剧所取得的惊人成绩，所有人都十分享受Netflix对于传统想法的颠覆。

Ted：老实说，这是我工作中最喜欢的部分。我觉得数据没用的地方在于它无法帮助我们找到下一个能够引起轰动的东西。因为基于已经存在的东西，数据能很好地找出人们在做什么以及他们必须选择什么。

所有这些传统的智慧（指好莱坞的惯例）都是建立在曾经的失败之上的。大多数时候，比如说我，认为娱乐文化是基于拥抱风险的。如果你按照传统的无用的方式去工作，你不会被开除。然而，如果你尝试新事物失败了，他们就会认为你是个疯子。我认为我们进入互联网的好处在于，我们的环境比电视节目要宽容得多。电视每天只有三个小时的黄金时，一周五天，仅此而已。你要选个好节目，最棒的那个。然后把它放在合适的节目前后，否则他们就会失败。但我们做的是流媒体内容（On-demand），有很多事情我们不需要处理。人们看Netflix的时候，有些剧他们会一下子爱上，有些剧他们可能并不感兴趣，那就关上页面然后再看下一个。所以我们一个节目的风险并不像电视节目那么高，这给了我们一个机会去做一些像《Sex Education》这样的剧集。该剧的主创劳丽·纳恩今年才20多岁。我曾在几个编剧室工作过，但从未涉足过电视节目，我们可以在有前途的人身上碰碰运气，也可以在新奇但有前途的故事上碰碰运气。你会知道谁能真正做到，你也会得到一些惊喜。

Q9：关于Disney+和IP战略：

现在我们来展望未来，“迪士尼+订阅服务”在24小时内就吸引了1000万人。很明显，它是凭借自己的实力获得成功。当我把网飞和迪士尼做比较时，我想到的一件事是，网飞拥有先入者的优势，而迪士尼拥有强大的IP。他们有《星球大战》，有皮克斯，有漫威，还有大量的经典动画。你认为Netflix需要更多的IP剧集来与迪斯尼竞争吗?

Ted：我不这么想，我认为IP只能带来续集，仅仅意味着下一季，但这反而会给自己带来限制。我相信你说的一切都是准确的，我认为迪斯尼是很好的故事讲述者，他们经营着一艘巨大的“游轮”，专门讲故事。但我认为这些独占系列有福也有祸，缺点在于你会被局限在这几个故事的宇宙当中。对于Netflix，如果你没有热门IP，你就能创造出更多元，内容更广阔的作品。

博主评：内容产业创新是永恒的主题，IP能够解决一定程度不确定性问题，但可能也是双刃剑。资本厌恶风险，拥抱不确定性，但用户不见得这么选择。

Q10:关于多元化商业模式和单一商业模式

迪士尼，ATT等都有多元化商业模式，但Netflix是唯一一个拥有简单商业逻辑的公司，“你看节目，你给我们钱，我们买更多的节目”。这样简单的逻辑对于网飞来讲究竟是福还是祸呢？

Ted：我认为这是很大的优势，因为它使我们行动迅速。Netflix是一个原创内容生产平台，我们集中我们的每一点能量让作品变得完美。的确，线上体验必须很好，当你按播放时时，它必须无缝地传送，它必须记住你观看到了哪里从而方便你在不同设备上继续观看。但是人们不会像关心剧集质量那样关心这些事情（最好的技术让用户体会不到他的存在）。

我们的真正优势不仅仅在于我们是内容生产和服务公司，我们的一只脚一直牢牢地扎根于硅谷，另一只脚牢牢地扎根于好莱坞。如果你问在洛杉矶Netflix工作的人，他们认为自己在为这个星球上最伟大的娱乐公司工作，我认为他们是对的。如果你问在洛斯加托斯工作的人，他们认为自己是为这个星球上最伟大的科技公司工作，他们也是对的。我们并不是真的想把企业文化强加给别人，我也不赞同某些东西比另一个更重要的观点。

Q11：快速提问环节

Netflix想进军体育吗？

Ted：不会。流媒体用户65%是点播，但体育只有6%，我们最大优势是on-demand，是用户主导，这在体育没有优势。

新闻呢？

Ted：不会。

主题公园呢？

Ted：看啥时候，关键是20年后主题公园会变成什么样（主要是科技影响）。

5年后，Netflix 90%收入还是订阅付费？

Ted：可能是，但谁知道5年后会发生什么。

未来Netflix的剧都是binge viewing吗（一次性看全集）？

Ted：我们一直在测试用户反馈，比如有30-40部剧集在美国或其他国家使用一周一集更新方式，结论是，binge viewing（一次性看全集）用户流失率更低，社交媒体热度更高。我认为电视网之所以这么做主要原因是内容数量不够，必须这样排播。我们有足够多的内容。

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