万科物业“走下神坛”：中国式物业的30年裂变与回归

　　原标题：万科物业“走下神坛”：中国式物业的30年裂变与回归

　　万科物业开启第三次变阵。

　　万科创始人王石没有想到，30年前为万科住宅小区引入的物业服务，今天会发展为一个万亿规模的行业；万科物业，也成了一块金光闪闪的招牌。 

　　2020年的新冠肺炎疫情之下，物业服务的重要性凸显，资本市场也给予热烈反应，今年香港物业股的市盈率，普遍冲到了5、60倍；投资者天天追问，万科物业怎么还不上市？

　　然而风光之下，物业行业难掩隐忧。诸多的业权矛盾、口碑下滑、盈利难题，掀开了物业行业的“遮羞布”。

　　奉行“客户至上”的万科，也走下神坛，正在努力回归初心。在9月份的媒体会上，万科董事会主席郁亮强调了无数遍好产品、好服务；万科物业首席执行官朱保全更表示，“万科物业”四字，要回归到住宅服务，和其余的商企、城市服务分开。

　　30年，万科物业“三分离”，再次开启了自身颠覆式的变革；始自万科的中国式物业行业，也进入了真正的洗牌期。

　　物业标杆不好当

　　9月的一个周六早晨，宁波中梁首府的业主，将一面写着“干啥啥不行，收钱第一名”锦旗送到了万科物业，以表达他们的不满。

　　万科物业的反应很“刚”，主动退出了该小区。

　　无论万科与业主之间的矛盾为何，锦旗上的嘲讽话语，无疑是当下中国诸多住宅小区的物管纠纷中，业主对物业公司观感的概括；而身为行业标杆的万科物业，则被当做了靶子。

　　回溯历史，中国式物业管理起始于万科。1990年，受SONY售后服务的启发，

　　王石拍板引入物业管理到深圳天景花园小区。

　　1991年，内地首个业主委员会在天景花园成立，万科物业开创了“业主自治与专业服务相结合”的物业管理模式。

　　那些年的王石被称为“救火队长”。万科坂田四季花城，当时很偏，还有一个垃圾处理场，只有一趟公交车，业主闹事堵路，王石亲自出马安抚并解决。

　　这些创造性和人文性的举动，让万科物业称为行业标杆。但随着2008年的内部独立、2015年对外扩张，万科物业不可避免地，也存在管理的盲区和bug，面临挑战。

　　事实上不止万科，多数房地产公司旗下的物业，以及独立物业公司，在近年的市场中，都受到或多或少的“品质下降、口碑下滑”的诟病，物业管理的纠纷和诉讼，逐年上升；送给万科的“锦旗”，也在各个物业小区之间，形成了病毒式传播。

　　以拟上市的华润物业为例，在北京的首开华润城，一个包括商品房、限价房、自住性商品房的小区内，业主和物业的矛盾正在激化，一些业主激烈地表示要成立业委会，更换物业。

　　另一家拟上市的物业公司金科智慧服务，自10月以来已新增开庭27起，案由以服务合同纠纷案最多。

　　据中国裁判文书网统计，金科智慧服务历史所涉众多案件中，以服务合同纠纷为案由的案件最多，达3425起，还曾3次被法院列为被执行人，以及涉及3起工商处罚。

　　现实中，多个品牌开发商的前期物业到期后，业主们想要更换物业；在许多城市，住宅小区的多业权状态下，对公共产权的争议和纠纷也不断发生。

　　裂变后的回归

　　中国房地产行业自发轫以来，形成了全世界仅有的大型住宅小区管理模式，据中商产业研究院预测，2020年我国物业管理面积将达345亿平方米。

　　在如此巨大的市场中，开发商“近水楼台先得月”，以前期物业合同，分食了住宅社区服务的大蛋糕。然而，在社区多业权状态下，他们与业主、业委会的纠纷日益增多。

　　从事物业服务20余年的朱保全，始终在思考，什么是物业？它的本质什么？如何才能长久地经营？

　　过去30年，万科物业从住宅发展到商企、城市服务，有了“三驾马车”，营收规模已超百亿。

　　10月17日，万科物业与戴德梁行的合资公司正式启用“万物梁行”品牌标识，独立于万科物业。该板块业务已覆盖149城、拓展新项目超140个，共服务项目超1140个，管理面积超1亿平方米。

　　同时，在城市物业领域，万科两年内已接管雄安新区、厦门鼓浪屿、武汉江汉区等12个项目。

　　但万科从未放弃自己的本源：住宅物业。而且，因为意识到物业的本质，是游说（业主）和专业，万科物业决定回归自己的初心。 

　　朱保全透露，万科物业将“以住宅物业为主，提供高品质服务”，这意味着，万科物业走过了30年，从住宅物业到商业物业、城市物业，三驾马车形成以后，让品牌重新回归到住宅。 

　　“如果你是万科物业的业主，你希望万科物业变大吗？其实不希望，你一定希望自己的物业公司只为自己提供服务。”他说。

　　为此，万科物业将城市公司进一步拆小，专注于属地业主的专属服务，比如深圳，将拆成福田、龙岗等区级机构；其次，将针对服务质量相关问题设置四级管控体系，在专属于业主的同时又不失控。 

　　万科还开创性地设置了首席客户官一职，由杨光辉担任，以客户的视角来检视产品和服务实施过程，“这样一个独特的职位，是对内外释放信号，我们要将客户体验放到更重要的位置。”朱保全说。

　　“回归初心，好服务终究是万科物业的根”，朱保全强调。

　　事实上，物业服务合同的决定权掌握在业主、业委会手中，物业公司的收入和盈利，也取决于业主的配合程度。 

　　2020年5月出台的《中华人民共和国民法典》规定，业主有权共同决定解除物业合同。

　　物业纠纷频发的背景下，物业费收缴率并不尽如人意。从万科物业外接的二手物业数据看，起始物业费收缴率小于70%。“虽然上市公司都说自己是90%多，但实际上我们收回来跟业委会签的物业项目，最开始第一年大概收缴率是70%，后来至少要三年左右才能把它做上去。”朱保全透露。

　　他提出了一个核心观点：物业的价值和本质，是让客户的资产保值增值，是让业主达成共识、提供专业服务，是替业主花好钱。

　　他进一步表示，对物业公司而言，其核心能力是游说，获得业主的支持；是专业提供好服务。“物业公司本质上就是个GP（基金里的普通合伙人），1月1号收了业主的钱，一年能不能把这个钱花好、花到业主满意，或者业主打赏？对于基金来说，平时拿2%；对于物业公司来说，拿的是超额酬金、超额收益。”

　　要想做好一个GP，是否专业、是否透明，是物业的核心。“如果这些事都做到了，相信没有哪个业主愿意把你撵走。”

　　在一位知名券商首席地产分析师看来，作为房地产行业的衍生行业之一，物业今年在资本市场的受捧，与其现实状况并不相符。

　　他认为，物业公司的增长性、收费率、以及资本支持下的扩张，最后都要取决于业主是否支持，管理合同是否能延续，而这，存在相当大的不确定性。

　　对此，朱保全的态度是，希望万科物业“在投诉中追求完美”；而对于全行业的物业公司来说，真正的优胜劣汰，已经开始。

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责任编辑：陈志杰