加多宝总裁亲述与王老吉5年消耗战：血流成河

　　导读：“这么惨烈的一场仗，真的可以说是血流成河。”回顾过去几年加多宝与王老吉的纷争，李春林这样说。

　　来源丨21世纪经济报道（ID：jjbd21）

　　记者丨祁三连 王凡 北京报道

　　编辑丨李清宇

　　“当你要成就一个伟大的品牌和企业的时候，该出现的迟早会出现，不可能永远一路向上，没有任何挫折的经历是不可能的。这是一种历练，因为过往走得太顺。”

　　加多宝总裁李春林对21世纪经济报道记者说。

　　北京市亦庄经济技术开发区康定街21号，加多宝总部坐落在这里。作为国家级经济技术开发区，亦庄聚集了来自全球的两万多家企业，包括奔驰、GE、拜耳、ABB、京东等知名世界五百强企业。

　　繁荣之下难掩寒冬。曾红极一时，拥有23年发展史的民营企业加多宝如今正面临“四面楚歌”的局面。与王老吉长达五年的消耗战，再加上与中粮包装、中弘的纷争，使得如今的加多宝危机重重，裁员、停工负面缠身。

　　图/新华社

　　客观来讲，加多宝也曾创造营销史上“神话”。

　　“我们能够把一罐产品，从广东出发，然后发展到浙江、福建、江苏，一路打通北方，从集夏天解渴、降火以及预防上火的饮料发展到逢年过节宴席和送礼首选品牌，应该说这在业界是有目共睹的。”

　　忆往昔，“临危受命”的李春林感慨颇多。

　　“那个时候，加多宝每天躺在账户上的现金流是非常大的，产品流转是非常畅通的。 2012年之前，（加多宝）从来没有跟银行融资过，没有跟金融机构打过交道，说要用他们的钱来做生意，没有。”

　　曾亲眼见证辉煌也目睹了他的危机，锦上添花易雪中送炭难，这场原本计划两小时的采访整整持续了三个小时。

　　“当下最大的体会是什么？一个企业要得势，就要有非常好的盈利能力。要赚钱，赚了钱，一切都会变得更美好。你赚了钱，大家都不会看你的问题，都会说你非常好。但当一个企业没有赚钱能力，你尽管付出很多努力，大家都只会看到你不好的一面，所有问题就会暴露出来。”

　　当然，摆在加多宝面前的是，如何扭转颓势？

　　李春林的改革方案是：第一，有计划退出价格战；第二，稳住银行，稳住供应商，稳住经销商，要稳住团队，然后开始筹备春节营销战；第三，三年上市目标依然不变。

　　危机

　　今年对加多宝影响最大的因素是什么？

　　“第一，与中粮的合作；第二，中弘的事情。这两件事我们完全没有预判，所以这两件事带给我们的经营压力非常大，完全是我们无法掌控的。另外，今年整个国家金融政策调整，去杠杆大环境之下，民营企业受到的影响最大。”

　　李春林说。

　　2018年7月6日中粮包装发布公告称，已于当日向香港国际仲裁中心就相关事宜对王老吉公司（加多宝于香港注册的王老吉公司，非广药王老吉）、清远加多宝草本股东智首有限公司（以下简称“智首”）以及清远加多宝草本（加多宝浓缩液生产公司）提出仲裁申请，原因是王老吉公司未按增资协议履行其应向清远加多宝草本注入商标作为实物出资的承诺。而据中粮包装在2018年中期业绩公告阐述，受清远加多宝股权项目中其他相关合作方未能如约履行增资义务的影响，中粮包装自2018年二季度中止了对加多宝集团的两片罐供应。

　　“今年销售旺季那几个月，中粮包装把我们断供了，这就等于把加多宝的血液断了。中粮占我们产能超过90%，其他几个小厂才占了10%左右。所以说，不管尽多大的努力，我从6月份开始到10月份，我的产能就组织不起来。我一旦没有产能，没有产品，经销商一定是不敢打款，就会陷入恶性循环。所以断供对我们是致命的。”

　　李春林说。

　　中粮“断供”危机未消，中弘股份退市前的几则公告再度给予加多宝致命一击。深陷危机的中弘股份于8月27日晚公告称，公司已经与加多宝及深圳前海银谊资本有限公司（下称“银谊资本”）签署《债务重组及经营托管协议》，由加多宝、银谊资本对中弘股份进行债务重组，以解决目前的经营困境。公告发出后即遭加多宝否认，但这却让外界增加了对加多宝业绩以及财务状况的怀疑。

　　“我们没有接触过他们（指中弘股份）。加多宝在国内是一个加多宝，从来没有合并报表，每个加多宝都是独立核算，从来没有报表合并。毕马威还在做整个国内报表合并，7月底才刚刚进来的，这些东西不知道怎么扯出来。（中弘公告）出来之后，银行给我们压力很大，所有银行都把我们列入高度关注，大量贷款要我们提前还。经销商更可怕，更不敢打款。经销商不打款，供应商全部要追上来，就是挤兑。”

　　回忆起今年经历的危机，李春林的总结是，“那个时候非常之可怕。”

　　图/图虫

　　复盘价格战

　　真正让加多宝走向危机的是与王老吉商标纠纷之下的“价格战”。

　　“这么惨烈的一场仗，真的可以说是血流成河。”回顾过去几年加多宝与王老吉的纷争，李春林这样说。

　　事情开始起了变化。

　　2011年4月，广药集团向中国国际经济贸易仲裁委员会提出仲裁申请，要求鸿道集团停止使用“王老吉”商标。

　　同年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会做出《裁决书》，裁决鸿道集团停止使用“王老吉”商标。

　　随即，加多宝开始生产、销售两面均标注有“加多宝”红罐包装装潢的凉茶产品。事实上，改名并未影响加多宝的销量，而真正引发问题的是红色罐装包装装潢归属之争。

　　2012年6月3日，广药集团授权全资子公司大健康公司开始生产、销售红色易拉罐装王老吉凉茶。7月6日，广药集团和广东加多宝分别提起诉讼，互诉对方侵犯其知名商品特有包装装潢。

　　2014年12月19日，广东省高级人民法院一审判决加多宝赔偿1.5亿元并停止使用、销毁所有涉侵权红罐产品。加多宝随即推出金罐包装，然而这次并没有像上次改名一样顺利。

　　加多宝于2015年5月20日左右推出金罐包装，但换包装后一个星期，李春林就感到这是个巨大挑战。李春林首先进行市场调研的是广西南宁，在观察了小店到商场的货柜之后，他马上飞回了北京，推动管理层开会。

　　“产品还在，但你看不到它。长期以来，跟随加多宝品牌成长起来的消费者对凉茶的认知只有红色。当金罐上场，大部分人‘视而不见’也就不足为奇。这尤其在红罐意识根深蒂固的地级市和乡镇市场遇到阻碍。在农村市场这样经济相对落后的地方，产品的周转缓慢，市场的销售也放缓。拿着加多宝说是王老吉的大有人在。”

　　李春林说。

　　在凉茶=红罐的消费者意识下，失去红罐包装就等于斩掉了一大块市场，加多宝的形势严峻起来。

　　除了金罐加多宝落地的困境，价格战的阴影也一直如影随形。李春林告诉21世纪经济报道记者，以前加多宝每一箱在市场的产品给到批发是72块钱，最多是按照季度返还8毛到1块2左右，而对手广药集团2012年打到最低是10箱送一箱。

　　“2013年基础价已经做到10送3，5送1。在餐饮渠道，2013年8月份我去重庆发现已经到了100箱送120，100箱送130的地步，折合下来就是30多块钱。”

　　李春林告诉记者。

　　加多宝选择一路跟进对手的低价，这一策略在如今的李春林看来是失误的。

　　“当我们卖50，他卖48。我们卖48，他卖46。我们卖46，他卖44，他永远比你低，从量来看会低3-4块，然后竞争餐饮渠道就会相差十几块。原来我们70多块钱，一路打到40多块钱，42、43都出来了，这个是非常可怕的。”

　　金罐加多宝的市场份额不能跌，官司也要一直打，价格战不能停……从2015年开始，此前改名、换包装、跟竞品竞争都是用自己真金白银的加多宝，真正感到了经营压力，开始找银行融资。

　　就在中国两大凉茶品牌陷入漫长的胶着之时，饮料市场也在悄悄发生变化，其中就包括近几年快速发展的功能饮料红牛。

　　同样起步于1995年，红牛长期跑在加多宝后面，但2015年跑赢了加多宝。相关报道显示，2015年，红牛中国地区的销售额高达230.7亿，创造了国内饮料行业单品的销售纪录。李春林把红牛取得胜利归因于一点：它是共赢。

　　图/图虫

　　与加多宝的困境相比，官司上的“常胜将军”——广药集团则一步步实现了反超。

　　据智通财经报道数据，加多宝的销售额在2015年开始停滞，2016年更是出现倒退，去年则下滑至150亿元；而王老吉销售额在2015年就突破200亿元，并不断拉开与加多宝的差距，目前市场份额已经突破70%。

　　“从2015年开始企业的经营压力就真正出来了，我们也就是从2015年开始找银行融资，原来都没有的。前面2012、2013、2014三年打那么惨烈我们都没有融资，但是2015年真的是要通过银行融资。 所以一路打到2017年，为了建品牌、为了让金罐装璜成功落地，又为了保证凉茶加多宝的市场份额，这里面的消耗极大。你做品牌又要换包装，我们投入非常多。”

　　李春林说。

　　改革

　　在李春林接近三个小时采访中，他用较大篇幅回顾了加多宝的风浪，同时也进行了较大篇幅的心理建设。总结起来就是“所有风浪我们都经历过，但没有到最后一刻，你不要放弃，我们全力以赴”。

　　当然，可以看出，除了外因，加多宝也进行了适度反思。

　　比如：

　　“为什么我们现在不知道如何与银行打交道？因为加多宝早期自己不缺钱”。

　　“大家打了五年消耗战，但都没有维护产品线，没有维护品牌。只用最简单的方法，就是比谁的价格最低，这就会出现渠道恐惧和消费者的恐惧”。

　　“打价格战也有打价格战的玩法，也不一定被动跟着他打价格战。但是后面对方先挑起，我们跟着他跑的话，所有投入都变成消耗。”

　　等等。

　　危机之下，改革势在必行。在李春林的改革计划中，推动上市是重要一步。而推动上市的必要条件是企业必须要盈利。

　　“赚钱这点上我们一定是要有共识。加多宝永远是又要规模，又要好的利润，这在当下是会有冲突的。规模是假的，是送出去的，是有泡沫在里面。”

　　因此，李春林认为，加多宝必须有计划退出价格战。除了退出价格战以外，据李透露，加多宝自2015年开始对臃肿架构进行调整，实现扁平化管理。

　　“首先，我要求管理层打破舒适区；第二，真正进入二次创业。二次创业有两方面：一是，我们要重新找出条路，要推动企业成为公众企业，要上市；二是大家要共频，这样新战略才能够落地。然后要很坚决做到开源节流。”

　　“这几年经销商的账我一定要把它理清，一定要每个经销商对两三遍，我欠你多少钱，你还有多少费用在公司。过往是欠了经销商的一些费用，这也是行业的惯例。我们一定要把这个账对好，现在逐步来还，今年到现在已经还了好几个亿。”

　　图/图虫

　　总结起来，加多宝目前的做法就是稳住经销商、稳住银行以及稳住舆论。据李春林称，他从9月20日至 10月10日，拜访了所有的供应商，并在巨大舆情压力之下，如期还上银行贷款。另外，加多宝整个产能已经达到历史最高，18条线，82万的产能，24小时。

　　在产品品类方面，李春林称，加多宝已经将海外市场所有原来的王老吉，全部换成金罐加多宝，并于11月月底同步推出加多宝金罐的国际版本。

　　同时，在国内，红罐、金罐两个产品并行发展。在市场竞争方面，未来，尤其是在春节营销中，加多宝也将不再依据竞争对手进行营销策略。目前加多宝是全国统一价50元/箱，并取消所有赠送。对于经销商，提前预付6到8个点；在营销方面，加多宝将在年轻化方面进行探索。

　　最后，李春林表示：

　　“加多宝要解决现金流问题，你说难也很难，你说不难也不难。为什么？第一，这个品牌，市场是认同的；第二，企业口碑是在的。所以说只有你有了一笔资金，能够把生产组织起来，流水就不会有问题了。当下我们遇到这么多舆情，与银行建立正规经营渠道没有那么快，回到最终就是信心问题，你能不能得到你的客户、供应商对你的信任？信任是最重要的，大家对你认同，对企业的认同，所有问题就能够解决。”

责任编辑：王勇