商业模式选择：邵氏兄弟vs嘉禾影业|邵氏兄弟_新浪财经

原标题：商业模式选择：邵氏兄弟vs嘉禾影业来源：经济观察网

【金融其实很简单】

陈志武/文

商业多元化既有所谓的“平行整合”，就是跨行业横向整合，也有所谓的“垂直整合”，就是沿着产业链纵向发展。在很多情况下，垂直整合式多元化扩张不仅有道理，而且也会很成功，特别是会给公司股票的投资者带来高回报。今天，我们聊聊这方面的一个成功案例，就是香港电影两大巨头——邵逸夫和邹文怀的故事。同样叱咤娱乐圈，他们的商业模式却大为不同，结局也很不一样。

邵逸夫的影视帝国——邵氏兄弟电影公司拍摄了超过千部的电影。他的电视广播有限公司（TVB）主导香港电视业多年。单是TVB，就带来了巨大收益——1984年纯利1.6亿港元，1993年突破5亿，2005年超过10亿。2000年市值过370亿。事业鼎盛时期，邵的身家超过200亿。

另外，邵逸夫热心慈善，尤其是教育、医疗和科技事业。捐赠的教育资金遍布中国，1985-2012年给内地教育事业捐赠了47.5亿港元，捐建学校项目6000多个，内地、香港等多家大学均有“逸夫楼”。晚年还成立了有东方诺贝尔奖之称的“邵逸夫奖”，每年选出世界上在数学、生命科学与医学、天文学有成就的科学家，每项奖励过百万美元。

邹文怀原来是邵氏主将，1970年辞职，自己成立嘉禾影业。之后他虽然成就了李小龙、成龙等巨星，出品很多部畅销电影，却没能在赚钱上胜过邵逸夫。2007年，邹文怀和女儿卖掉手中所有的嘉禾股票和债券，只得到3亿港元总价。那基本就是他的总身家。嘉禾影业的总市值只有12.5亿。

显然，与邵逸夫相比，邹文怀的赚钱效果相差很远。是什么造成如此大的差异？我们来比较一下他们的商业模式。

邵逸夫的影视帝国

邵逸夫的战略是全产业链垂直发展。1920年代开始，邵氏兄弟就在上海、南洋等地兴办电影业务，拍中文电影，搞得有声有色。二战时被迫停产。战后按“每月一院”的速度扩张，旗下戏院超过130间，建立起巨大的发行网络。1954年与日本大映开办亚洲影展，但影展早期由日本影片和邵氏公司作品垄断。

1958年，邵逸夫50岁，在香港成立邵氏兄弟电影公司。除了《江山美人》等代表作外，邵氏还带头拍功夫片，《独臂刀》等成为经典，奠定了香港功夫片传统。1971年邵氏公司上市，制片量亦进入巅峰期，占港产片总票房过半。

1965年，邵逸夫进军新兴的电视行业。上世纪70年代末，随着好莱坞的兴起，香港电影业受到挑战，邵立即将重心转到电视，后来从电视的获利超过电影。TVB的香港收视率和广告收入多年排第一，至今还是免费电视的“一哥”。

邵氏全产业链发展的动作之一是靠TVB建立造星工厂，全面培训新人，垄断明星资源。1971年开办艺员训练班，学员包括梁朝伟、周润发、周星驰。1973年TVB开始每年一度的香港小姐选举，赵雅芝、袁咏仪、胡杏儿等明星都由此产生。1982年创办全球华人新秀歌唱大赛，梅艳芳、杜德伟、陈奕迅等得过金奖，踏进歌坛。“四大天王”也是邵一手打造。这些都为邵氏电影、电视剧源源不断地输送人才。通过垄断造星的全过程，邵氏控制了明星的定价权。

你看到，邵氏采用好莱坞大片场制度，建造影城，流水作业，以量取胜。实施多元化垂直整合，从培养演员到电影制作、电影发行和放映，什么都做，巩固垄断地位，走大众娱乐路线。邵氏注重商业实效，跟演员只有长期合约的雇佣关系，紧紧控制片酬。1970年，李小龙向邵氏自荐，以每部一万美元拍片。邵只肯出2500，并要求李小龙同样签“包身约”。李小龙不干，就转投嘉禾。1973年，许冠文拿新剧本《鬼马双星》找邵谈，提出利润“五五分账”，立即遭到邵的拒绝。后来许冠文到嘉禾拍的这戏，成为香港开埠以来收入最高电影。

邹文怀另立嘉禾影业

我们再来看看邹文怀的做法。1970年，邹文怀离开邵氏，成立嘉禾，以明星制、精品制、分权制、分成制跟邵氏区分开来。第二年成功说服李小龙加盟，拍摄《唐山大兄》、《精武门》、《猛龙过江》等电影，重点树立明星李小龙，多次创造香港或亚洲票房纪录。从此，嘉禾开始崛起。然而1973年李小龙猝死，嘉禾立即面临困境。

幸好1974年，被邵逸夫拒绝分红的许冠文、许冠杰加盟嘉禾。他们拍摄的《鬼马双星》、《半斤八两》等喜剧，五度成为年度票房冠军。1979年又有成龙加入，拍摄《杀手壕》、《炮弹飞车》等。1989年嘉禾与美国片场合作《忍者龟》，在北美发行火爆。嘉禾一共出品600多部电影。

随着好莱坞的影响力进一步扩大到全球华人社区，加上内地影视业的兴起，到1997年后，香港电影明显走向衰弱。而亚洲金融风暴也没有帮忙。所以，嘉禾影业的地位也开始下坡。

与邵氏大片厂制度不同，嘉禾采用外判制作，下放权力，引入分红制、卫星制。编导和演员在片酬之外也参与利润分成，打破邵氏一向的“包身工”雇佣关系。独立制片人加分成的制度，帮助嘉禾节省庞大的片场经费，也调动导演、制片人和演员的积极性，但这样一来，利润很大一部分落入艺人手中，且单个明星的离开就影响很大，风险很高。

电影市场统计数字

我们再来看两种模式下的电影市场统计数字。从市场占有率看，从1970到1984年，邵氏兄弟的市场份额从74%跌到22%，但一直高于同期的嘉禾，因为嘉禾基本不超过20%。既然嘉禾有不少很畅销的电影，但为何总票房却不如邵氏？

你注意到，就每年发行片数来说，1985前邵氏都远高于嘉禾。而按照平均每片的票房数计算，结果有点令人吃惊，80年代中期以前虽然邵氏很辉煌，但平均每片的票房却多年来只有嘉禾的一半。从每年最卖座电影名单里可见一斑。以1971年为例，嘉禾《唐山大兄》以近320万票房率排第一，第二是邵氏的《拳击》，只有170万。但同年邵氏有6部电影的票房超过100万，而嘉禾只有1部。在前40名里，邵氏有25部，嘉禾只有3部。这和前面讲的很吻合——邵氏在保证质量不差的前提下以巨大数量取胜。

上面说的是票房收入。从主要演员的片酬看，上世纪60年代，香港一流明星一部电影1万。70年代，邵氏最赚钱的男明星的片酬3万。而邹文怀在1972年，以7500美元（约合当年4.2万港币）请到李小龙。80年代初，许冠文片酬高达800万港币。所以说，邹文怀虽然招到不少大明星，但成本也巨大。

除了电影业的较量，其他因素也影响两人的财富水平。邵逸夫早在60年代就认定电视业将成为主流，投入资金。而邹文怀却强烈反对，不参与。事实证明邵逸夫的抉择有远见。邵氏也有投资酒店、银行、保险及地产各行业。另外，公司上市时间相差很远。邵氏1971年上市，集资5,000万；他的香港电视公司也在1984上市，次年跻身恒生指数成分股。而嘉禾到1994年才上市，没能更好地利用资本市场。

由此，你看到，邵逸夫走的是全产业链多元化和数量路线，牢牢控制从明星到制片人等的定价权，包括以垄断地位拒绝与明星和制片人的分成，而邹文怀是集中专业、侧重精品、分权分成，拒绝多元化扩张。到最后，两人的财富相差甚远。

下面我们总结一下今天的要点。第一，邵氏采用好莱坞大片场制度，实施垂直整合，从培养明星到电影制作、到电影发行和放映，什么都自己做。也严格控制成本，与旗下演员签订“包身约”，稳定片酬，注重商业实效，采取以量取胜的策略。另外，很早就有远见地进军电视业。第二，嘉禾外判制作，引入分红制、明星制、卫星制。使其每个年代都能网罗到独当一面的红星。但明星制让每个演员的影响很大，利润也很大一部分分给艺人。邹文怀帮了很多人，但自己赚钱有限。最后，在电影等文化领域热门的今天，邵氏多元化和邹氏专业化，这两种模式都值得创业者与投资者好好研究。策略不同，结果各异。

（本文系喜马拉雅《陈志武教授的金融课》讲座文本）