文峰股份2020年年度董事会经营评述

原标题：文峰股份2020年年度董事会经营评述 来源：同花顺金融研究中心

文峰股份2020年年度董事会经营评述内容如下：

一、经营情况讨论与分析

　　2020年，公司着眼于持续提升经营质量和效益，把握零售市场发展新趋势和消费者需求变化。依托实体店品牌影响力、商业资源优势，利用数字化手段实现对传统商业赋能升级，推动线上、线下深度融合。通过推

进业

态整合、建立新型零供关系、完善会员管理体系和业务模式创新等举措，提升公司整体运营能力及顾客服务满意度。公司以“精细、精心、精进”促进文峰商业复苏；向深、向上、向远，推动文峰商业变革”为己任，以传承、对标和迭代为维度，以聚焦、协

同和

小步快跑为策略，带领下属各业态、各单位的全体人员，在全年业绩指标的达成、管理基础的夯实与经营模式的创新等方面，均取得了可圈可点的成绩。

　　百货业态通过抓绩效，努力克服新冠肺炎疫情影响，以指标为导向，高频次开展销售分析，对表现优与劣的门店进行多维度原因深挖，推广先进经验；抓整合，努力发挥三位一体的资源协调、整合作用，通过整合营运、整合营销、

线上线下

融合等方式赋能门店；抓招调，在稳铺（柜）的基础上，填空提质；抓营销，做足营销节点，构建和扩大私域流量池，努力助推销售业绩的回升；抓服务，增加线上满意服务的内容，完善了满意工程体系，强化线下满意服务的基础，全方位提升顾客满意度。

　　超市业态深入推进供应链调整，优化商品结构工作。围绕现有供应链组合，对重点供应商重点管理，增加重点品项的供应商数量；加大短缺分类新供应商的引入培养；调整商品结构，增加高毛利商品的引进：对门店商品结构进行调整，对于下降、低产出品牌进行汰换，关注市场畅销商品、高毛利商品；对畅缺商品进行重点管理，合理控制商品的周转；消化无用的库存，不断加快库存的周转率，提升超市整体坪效。

　　电器业态持续坚持以利润为中心，有效管控经营成本和费用，进一步对各经营门店采取多维度经营效益评估，优胜劣汰，持续净化租金过高、经营不善、运营质量不高的门店，使所持有的物业得到最高效的利用；继续加强全渠道建设，为线上销售提供了新引擎，成功上线文峰电器微商城，线上线下同步联动、同步出击，进一步提升全渠道零售拓展能力；创新营销模式，以服务质量提升营销效率，从单纯的卖产品向卖服务延伸，靠服务创造价值，靠服务锁定顾客。

　　购物中心业态根据行业运营规律并结合文峰购物中心运营实际情况，编制管理手册，开启购物中心的规范化、标准化管理；发挥

招商

中心业态宏观定位、布局规划、组织管控作用，助力门店成功转型；强化客流在购物中心经营的核心引领作用，整合资源强化

引流

能力，同时加推社群营销和微商城营销，取得明显成效。

　　全渠道通过在文峰微商城打造丰富多彩的活动形式，将“爱逛文峰”直播间等线上活动标签化，渲染文峰微商城的主场效应，促进老客带新客、引流到店，进一步凸显线上赋能线下的成效；引进“线上分销”商品，提升文峰商品竞争力。在疫情期间，公司主打“线上不打烊”，“文峰安心送”和“文峰

超级品牌

日”，让导购在家也可以做销售，保障市民基本生活。

二、报告期内主要经营情况

　　报告期内，公司实现营业收入23.50亿元，同比下降60.80%，主要是执行新收入准则对联销商品销售采用净额法确认收入使其同比减少32.01亿元。如与去年同口径相比，则下降7.38%，主要是疫情防控要求闭店和缩短营业时间以及来客数大幅下降、减免商户租金和供应商费用等原因造成。归属于上市公司股东的净利润2.68亿元，同比下降19.76%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润2.41亿元，同比下降13.72%。

三、公司未来发展的讨论与分析

　　(一)行业格局和趋势

　　近几年来，传统零售百货行业进入增长率提高缓慢甚至停滞的瓶颈阶段，但这一瓶颈的出现恰恰为零售业转型升级提供了契机，而第十四个五年规划的确定更为零售业实现高质量、高水平、高复合产业模式抱薪。零售业作为消费——拉动经济增长的三驾马车之一的核心产业，是国民经济增长的重要动力，也是增进人民福祉的物质支撑。

　　面对电商的崛起，传统零售业没有选择对抗式的竞争，而是顺应时代潮流，接收、吸纳或融入互联网零售模式，从单一结构的线下销售转变为线上线下并举或以线下带动线上的

新零售

模式。同时借助

大数据

、现代

物流

等创新技术，凸显零售业的产业链优势，将定位明确的传统百货与满足多元需求的购物中心相结合，以纵向的变革实现零售业产业模式的更新与变革，推动企业的融合化发展、品质化发展。

　　随着城镇化建设、

新农

村建设的推进，城市板块的区域功能划分正逐渐明显，零售业作为基本民生要求，在保持自主经营本色、增强消费者需求黏性的同时，根据城市区域功能定位民众需求、突破城市核心区即商业核心区的限制，在新兴城镇开拓全新发展空间及布局已成为零售业横向拓展的重心。新兴城镇区块助力零售业发展，零售业发展反哺、构

建新

的城市中心。

　　针对十四五规划的要求，未来零售业的发展着力点不在仅限于对经济增速的贡献度，更应注重的是提高企业效率，平衡经济增速与能力创新、服务质量、环境保护间的关系，实现从销售商品向销售服务、改善生活品质的理念转变，增强零售企业的核心竞争力，保证零售业的可持续发展。

　　公司主战场南通区域，目前有文峰大世界、八佰伴、

金鹰

、

中南

百货、万象城、

万达

等多家百货公司，分别处于不同的商业地段，在一定程度上造成对文峰百货业的市场冲击与销售分流。南通文峰城市广场、万达广场、圆融广场、中南世纪城、

星光

耀、印象城等购物中心供给过剩，挤压了文峰购物中心的生存空间。山姆、盒马、麦德龙等会员制超市，以高品质进口商品挤占传统超市市场份额。电器行业受电商影响，毛利空间进一步被压低。多个商业中心的格局已基本形成，市场竞争日趋激烈。

　　(二)公司发展战略

　　2021年，公司秉承“稳步扩张永续经营”的整体部署，全面启动新一轮的战略布局与渠道拓展。依托专业运营管理能力，开发高品质、创新型购物中心，驶入商业发展的快车道。公司将采取重资产与轻资产双轮驱动的发展策略，自建、收购、品牌输出，多元模式并举，并依托“区域精耕”优势，在渠道规划上，继续深耕长三角区域，在上海、南通、张家港等经济活跃城市，加速布点，同时，充分整合现有的品牌、资金、团队等优势，通过“精确选址”、“精准定位”、“精心运营”三大核心能力，为消费者、员工、品牌商提供更全面、更专业、更持久的服务，力争成为长三角流域最具活力的商业连锁企业。

　　(三)经营计划

　　2021年，公司的总体工作思路是“资源统筹，多业联动，分类管控，绩效优先”，具体实施办法是在全业态推出“经营提升五步法”，即“读懂项目、业态规划、建立优势品类、经营服务帮扶、营销整合联动”这五个维度，并以此为抓手，全面指导、赋能门店高管团队的经营能力，保障业绩的达成。

　　1、以品牌招商为抓手，力促拓店转型升级。2021年度将从标杆品牌进驻、楼层品类整合、转型升级拓店等全方位、多角度、深层次入手，瞄准门店定位，实施门店调改。加强集团化合作，落实大店升级计划，为业绩增长加码。渠道向上，优化供应链结构，加强品牌

联发

，为品类升级助力。

　　2、以有效投资为引擎，实现业态多元发展。“多元化发展、整合资源、优化供应链”将成为公司各业态发展的方向。公司各业态将会持续往新品类、新模式等方向探讨，业绩增长的来源将以商业规模及业态自身差异化与特色化经营为主要动力点。在做好业态纵向发展的同时，公司将在战略发展布局上做进一步有效投资。

　　3、引进新互联网技术，实现数字化发展新跨越。2021年，公司将帮助购物中心升级

crm

系统，实现高效化会员管理、会员营销。同时，引进新的互联网新零售技术，建设会员积分商城平台，升级会员系统，实现文峰各业态生态整合，引领会员多次消费的能力。

　　(四)可能面对的风险

　　1、国内经济增速持续放缓，直接影响居民收入和消费信心，继而对零售市场和公司的业务发展带来不利影响；

　　2、公司所在区域市场及周边市场同质化竞争较为激烈，公司各业态销售不断被分流；

　　3、

电子商务

发展使得市场碎片化、渠道多元化进一步加深，而疫情的影响又使得这种情况进一步加剧，对公司门店的销售有很大的影响；

　　4、经营管理成本不断上升，收入增长乏力，影响公司盈利水平；

　　5、供应链升级及数字化转型投入大、见效期长，将阶段性影响公司效益。

四、报告期内核心竞争力分析

　　以“文峰大世界”为品牌的文峰百货、以“文峰千家惠”为品牌的文峰超市以及以“文峰电器”为品牌的电器专卖店，主要在南通各地区、上海、泰州等地经营发展。虽然各零售巨头在南通不断拓展项目，分食市场份额，市场竞争愈发激烈，但公司深耕南通市场20多年，享有较好的市场美誉度，公司以“传递新的生活美好”为服务理念，以客为尊，诚信经营，不断充实“满意工程”的服务内涵，深受当地消费者信任和青睐。此外，公司各门店均处于核心商业地段，具有明显的区位优势；公司具备较强的商业运营能力和管理经验，面对瞬息万变的市场，能及时调整商业定位，以最快速度满足市场需求变化；公司大力推进百货、超市、家电、购物中心各业态之间的相互融合，在营销策划、形象宣传、顾客服务、员工管理、环境渲染等方面互通互补、整合为一，促使公司经营管理的统筹高效，并以此形成合力提升公司的市场竞争力。

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