零售业“黄埔军校”落幕家乐福中国卖身离场

　　本报记者 吴容 魏婕 广州、北京报道

　　0.2倍市销率（总市值/营业收入），48亿元人民币。6月23日，苏宁易购（002024.SZ）发布公告称，全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份，0.2倍市销率也意味着其估值远低于同行。

　　本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。随后，家乐福方面也发布声明确认了此笔交易，称此次合作与优势互补将加速家乐福中国的发展，并指出交易将在2019年底前完成。

　　6月24日，永辉超市（601933.SH）发布公告称，终止此前与腾讯联合对家乐福的投资计划。至此，家乐福中国归入苏宁零售阵营，书写新的故事。

　　曾经的“零售启蒙者”

　　家乐福集团成立于1959年，为《财富》世界500强企业，业务遍及全球30多个国家和地区，运营超过1.2万家零售商店，旗下经营大型综合超市、折扣店、便利店、会员制量贩店以及电子商务等多种业态。1995年，家乐福进入中国大陆市场，是最早以“合资”形式将“大卖场”这个业态引入中国大陆的零售商之一，截至2019年3月，家乐福中国在中国大陆拥有约3000万个会员，开设有210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过400万平方米，覆盖22个省份及51个大中型城市。

　　曾在家乐福工作过的零售业内人士丁利国告诉记者，家乐福是中国零售业的启蒙者之一，通过向供应商收取通道费（也被称作进场费），赚取后台利润，从而实现低成本的快速扩张，这家公司一度在中国大陆风光无两。“家乐福就像零售业的黄埔军校，输送了大量人才到后来新兴的品牌。家乐福的店长跳槽出去，能做到沃尔玛的区长。”

　　不过，进入2010年后，由于本土超市带来的竞争日趋激烈，再加上互联网电商带来的冲击，家乐福中国开始走下坡路。 “家乐福刚进入中国大陆的时候，类似的大卖场还很少，但是随着本土卖场的崛起，消费者的选择就很多了。同时，电商的崛起使人们足不出户就能消费，进一步分流了客源。与之竞争的对手不仅仅是大润发、沃尔玛这些零售企业，淘宝上大大小小的商家都是。”曾在多家超市工作过的陈奕（化名）对记者说。

　　“很明显的一点在于市场份额开始下滑。2009年家乐福先是在中国大陆市场销售额被大润发赶超，2010年门店数量被沃尔玛超过，家乐福中国的市场份额从2011年、2012年开始下降。”陈奕说。来自凯度消费者指数的数据显示，截至2019年4月份，家乐福以2.8%的市场份额排在高鑫零售（大润发+欧尚）、华润万家、沃尔玛、永辉之后。

　　家乐福中国早年的快速发展，离不开其“店长集权制”管理模式。丁利国告诉记者：“家乐福早年为了加速在中国大陆的扩张，打破了常规集中采购的管理体制，采取了单店分权、店长责任制的‘店长集权制’管理模式，赋予店长极大的自主权，每家店都有独立的采购和销售系统，这种轻资产模式让家乐福在中国大陆迅速站稳脚跟。”

　　但是，随着互联网以及物流体系的迅猛发展，让家乐福原本的核心打法变得极为不利。丁利国表示：“物流和互联网越来越发达，意味着很多产品可以借助集中配送、集中采购，增加采购规模，同时利于降低采购成本。然而早年间家乐福没有自建配送中心和物流网络，供应链能力没有打好基础，直到2015年才开始在中国大陆拥有真正属于自己的配送中心，并集中采购。这实际上为家乐福在中国大陆的衰落埋下伏笔。由于没有健全的配送网络，当大润发、沃尔玛们进入三四线城市时，家乐福还在原地发展，主要门店仍集中在北京、上海、广州等一二线城市。”另外，新零售专家鲍跃忠指出，家乐福“店长集权制”的管理模式也带来了严重的内部贪腐问题。

　　家乐福中国方面并非没有意识到这些问题，开始不断加强总部“集权”，标志性的改革是CCU（城市采购中心）的成立。2007年，罗国伟（Eric Legros）接替施荣乐（Jean Luc Chereau）出任家乐福中国区总裁，通过设立以城市为单位的CCU逐步收回门店权力，同时通过制定极高的绩效考核等手段控制人力成本。“加强总部集权的代价是家乐福在2008至2010年时的店长离职潮，门店里的人工成本削减，原来很多权力大的店长不适应了就逐渐离开了。中层人才的流失会给企业带来阵痛，一方面可能会迎来2~3年的调整期，另一方面公司士气也会受到影响。”北京昭邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖说。

　　2015年，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年（Thierry Garnier）启动入华20年来最大规模的变革，将全国24个CCU（城市商品采购中心）合并成6个大区采购中心，实行采购和门店管理运营的分离。联商网高级顾问王国平认为，家乐福改革缘于零售业零供关系恶化，国内爆发多起供应商对零售渠道反弹，管理层开始进行调控，家乐福则是零供关系恶化的一个典型。家乐福方面认为问题在门店，随后开启了最大的改革，也就是市场所诟病的中央集权制。家乐福方面未意识到自己的体制并没有能力快速过渡到中央集权，强势集权导致门店权力被架空，以致无力快速应对市场变化，逐步被边缘化。

　　鲍跃忠去年考察过家乐福曾经营收最好的两家店——上海古北店和青岛明达店，发现家乐福内部管理混乱：古北店员工聚堆聊天、管理人员在门店里发火，明达店卫生状况不佳。鲍跃忠分析称，家乐福变革失败，中高层离职率高，企业的管理运营就开始走下坡路。

　　大卖场业态兴衰更迭

　　“家乐福退出中国市场，反映的绝不是一家企业的问题，也不仅仅是外资零售的问题。”鲍跃忠指出，目前的中国零售市场中，大卖场业态面临非常大的迭代考验。从总体看，大卖场业态目前整体业绩下降，有很多企业进入亏损状态，不仅家乐福，华润万家、人人乐、北京华联、武汉中百都处于亏损状态，像永辉这样努力求变的企业，单店的产出也在下降。

　　“大卖场在人均GDP5000美元开始进入大发展状态，现在的大卖场在下线城市迎来爆发期，上线城市过剩。”联商网高级顾问王国平认为，企业需要根据市场不同的发展阶段，制定不同模式来满足消费者需求。在目前的情况下，大卖场要么下沉到低线城市，要么将一二线城市的大卖场转型为精品超市，发展会员制超市。而家乐福长期定位在上线城市，错过了下沉机会。

　　在行业下行的过程中，家乐福也曾进行一系列改进。2014年，家乐福在上海推出便利店业态“Easy家乐福”，目前在上海及无锡拥有约40家门店。2017年，家乐福网上商城在全国18个城市上线，除了自建APP平台，“家乐福网上商城”还联手美团、饿了么及百度外卖，提供在线购物服务。

　　从事零售业的韩晨告诉记者，家乐福在上海开Easy便利店的时候，他带队几次去参观学习过。“中国大陆市场这几年的动荡和发展特别快，尤其是一二线城市。Easy的出现有些仓促，为了迎合市场小业态发展的窗口期，正确的业态选择了错误的地点和错误的时间。对于中国大陆市场来说，上海便利店仅次于台湾。在一个便利店密集度那么大的市场，家乐福想要再去分蛋糕已经很难了。现在发展较好的新便利店品牌都在避开上海市场，在二三线市场寻得空间，品牌压力小，竞争对手少，至少还能分享一些红利。”

　　“错误的时间，简单说来就是，家乐福对中国大陆市场环境变化而做出的反应有点滞后了。家乐福的管理机制和流程管理，因为重大事宜都要报备海外，海外再回复国内，在这个过程中耗费时间很长。特别是大的业态调整都要报海外总部，等总部反应过来，国内市场又有新变化了。比如，大卖场早就应该去三四五线城市下沉，当大润发去四五线城市发展的时候，家乐福还在一二线城市改造提升。当便利店在上海都各个品牌划出地盘了，家乐福才开始抉择要不要在中国大陆做便利店。”韩晨说。

　　这种滞后，还体现在线上。家乐福中国从2015年12月才提到开始做电商，“家乐福网上商城”2017年在全国18个城市相继上线。“电商发展迟缓，而且作用有限，更多时候也是补充线下（使用者基本上都是原先线下的消费者），没有电商的基因。所谓转型在短时间看不到效果，最根本的还是深层次的人才结构问题，总部高层没有魄力和过多精力去让电商拥有更多的获客能力。”刘晖说。

　　在鲍跃忠看来，大卖场对于转型的理解，不应该仅仅是把商品搬到APP或是商城上，最重要的是在“经营顾客”的思想指导下，对选品、陈列、用户互动等层面进行系统化调整。“开发APP最大的意义在于与用户建立连接，通过给用户创造更多的福利或价值维护用户，针对用户的兴趣、消费习惯，进行精准高效的推送，从而推动商品的在线交易。”

　　三足鼎立？

　　“从2018年开始接受腾讯、永辉入股，这一年来，家乐福有意出售中国业务的传闻时常传出，再到现在60亿元的低价出售（家乐福的销售额约在300亿元），让人出乎意料。家乐福现在比较值钱的要数那些位置绝佳的网点了。但20世纪90年代进入中国大陆到现在23年了，要考虑一些门店租约到期的问题，续租的风险非常大——租金翻倍，即使找新的店，租金也是贵的。”丁利国说，对于家乐福来说，中国市场成为它的一个包袱，现在脱手未尝不是选在最好的止损点了。

　　和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏分析称，本身大卖场业态前景就不乐观，家乐福已经是一个资不抵债的公司了，很难有较高的估值，从售价可以看出，家乐福的最高决策层对于家乐福的中国大陆市场已经失去信心，因此更愿意将家乐福中国低价脱手，而不是让其持续亏损。新零售专家云阳子指出，传统大卖场业态估值不高，从阿里入股高鑫零售，对大润发的估值其实就能看出。家乐福没有固定资产，只有门店的租期，团队人员、品牌估值也不高，加上又处于下行市场，估值就低。

　　苏宁易购的公告指出，家乐福中国100%股份的估值60亿元人民币，较其2018年末归属于母公司所有者权益-19.27亿元有较大幅度的增值。家乐福中国账面净资产为负的主要原因为近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极地应对，但仍带来了阶段性的经营亏损。

　　根据中国连锁经营协会发布的2018年中国连锁百强榜单，苏宁易购以3367.6亿元销售额、11064个门店总数、183.3%的门店增长率排名第一，家乐福位列第12名。文志宏认为，对于苏宁而言，收购家乐福能够补充、完善其业态。“苏宁之前从事的家电零售其实属于耐用消费品，并不能称作综合性零售集团，收购家乐福之后，为其补充了快速消费品板块的业务，使其在整个零售的大格局里地位凸显，而且由于家乐福进入中国大陆市场较早，拥有优质的门店资源，对于苏宁而言是非常重要的实体零售资源，更有利于苏宁发展线上线下全渠道布局。

　　云阳子指出，在苏宁的新零售战略中，已经快速发展了小店模式，即苏宁小店，但大店，即大卖场是苏宁缺失的一环。按照苏宁大快消、全场景的战略布局，希望实现大店、小店、电器、百货、线上线下门店全覆盖。

　　根据公告，苏宁方面认为，通过收购家乐福中国，一方面能够实现苏宁易购大快消类目的跨越式发展，丰富产品品类，提升苏宁全品类经营能力；另一方面，有助于苏宁易购强化快消领域的自有品牌研发能力、市场推广能力以及食品质量控制能力，推动供应链赋能。另外，此次收购还将帮助苏宁快速获取优质线下场景资源，完善全场景业态布局。

　　“补足大卖场板块，苏宁的目标应该是线下万达、线上阿里，把卖场、家电、影城、婴童、体育等每个板块都做专，再整合到线下购物中心板块和线上板块，从而可以对抗阿里、京东。”王国平分析称，如果把每个零售板块都拉出来单挑，苏宁对阵阿里等并不会太弱势。特别是购物中心板块，未来苏宁可能远超阿里，从而赢得市场话语权。苏宁的弱点是超市板块太弱，所谓的精品超市在市场上处于无次级状态，也就是通常所说的杂牌超市。杂牌超市对于苏宁购物中心招商带来的作用是非常弱，家乐福刚好可以补足短板。未来苏宁购物中心开到哪里，家乐福可能就会跟着开到哪里，成为苏宁购物中心的主力店。

　　对于未来零售业的竞争格局，文志宏分析称，在前几年新零售风潮的带动下，各个零售企业加入了腾讯或阿里阵营，虽然苏宁和阿里有股权交易，但是相对独立，此次收购家乐福之后，未来零售格局或出现三足鼎立局面。丁利国认为，阿里和腾讯是依赖互联网发展起来的第二代商业， 流量红利逐渐结束，获客成本越来越高，阿里和腾讯也在线下找寻出路和改革。随着5G移动互联网的介入，未来这一局面也可能会改变。

　　家乐福，法文“Carrefour”，“十字路口”的意思。曾站在中国大陆零售业巨变的十字路口进退两难的它，如今选择了适时止损。6月24日，家乐福股价在巴黎涨幅近3%。这起备受关注的收购事件之后，中国的零售业是否真的会进入三足鼎立的局面，我们拭目以待。

责任编辑：霍琦