致敬公募25周年|中欧基金总经理刘建平：未来十年将是公募发展黄金期 争取整体实力进第一梯队

　　伴随着改革开放的进程，公募基金矢志耕耘砥砺奋进。回顾1997年，《证券投资基金管理暂行办法》才刚发布，次年3月，国内两只封闭基金率先成立，开启了中国公募基金的元年，二十五年过去，中国基金一片繁荣景象，基金数量突破1万只，管理规模突破26万亿元，公募基金迈进高质量发展新时代。

　　中欧基金总经理刘建平致敬“公募基金行业25周年”：未来十年将是公募发展黄金期。

　　我们有幸与有着26年证券从业经验的刘建平先生对话，他曾是1999年《基金法》立法工作组成员，于2009年初出任中欧基金公司总经理。从监管成功转型为基金从业者，一路推动和见证着中欧公司从资管规模不足百亿飞速发展至近5000亿规模的顶级公司。

　　他表示，人是基金管理公司最宝贵的资产，是价值创造的源泉。对人才梯队的培养始终是公司的重中之重。公司发展初期招成熟人才效率更高，但公司到一定规模，就必须以自主培养为主。“花无百日红，再优秀的基金经理也有能力圈，所以要依靠平台的力量，这是行业规律。我们强调人才要百花齐放，也特别重视内部人才筛选机制，成熟的优秀研究员要经过验证才可以做投资，表现好才可以独立管产品，从而提高成功的概率。”

刘建平 中欧基金总经理

　　刘建平指出，在目前环境下，未来10年应该是公募基金行业发展的黄金时期，10年后行业增量或将超过前25年的总和，国内基金管理人在国际上的地位也会更高，投资实力和财富管理能力会进一步增强，对促进国家实体经济发展和广大居民财富保值增值的贡献会更大。对此，我充满信心！

　　他强调，未来十年，中欧基金的目标是整体实力进第一梯队，同时要在优势领域争取做到行业领先。还要发展投顾，建立投顾文化，来解决基金赚钱、基民不赚钱的问题。

　　发言金句如下：

　　人是基金管理公司最宝贵的资产，是价值创造的源泉。对人才梯队的培养始终是公司的重中之重。

　　花无百日红，再优秀的基金经理也有能力圈，所以要依靠平台的力量，这是行业规律。我们强调人才要百花齐放，也特别重视内部人才筛选机制，成熟的优秀研究员要经过验证才可以做投资，表现好才可以独立管产品，从而提高成功的概率。

　　治理机制类似于房子的地基，地基打牢了，房子可以盖高一点，但还要四梁八柱的支撑。

　　管理者应该关心员工的态度，因为态度会影响员工的行为，也可以预示潜在的问题。

　　管理者应该管理好自己的情绪，同时尽可能塑造真实、积极的情绪环境；管理者应该提供积极的反馈来调动员工的积极性；在面对客户时，应该鼓励员工表达积极的情绪。

　　管理者赢得员工信任，要经过不断的努力。管理者需要长期表现出正直、宽厚与能力。已经通过工作成绩展现过能力的管理者在出现错误或失误时，不应否认、掩饰错误。在信任遭到破坏时，管理者应该努力修复信任关系。

　　在目前环境下，未来10年应该是公募基金行业发展的黄金时期，10年后行业增量或将超过前25年的总和，国内基金管理人在国际上的地位也会更高，投资实力和财富管理能力会进一步增强，对促进国家实体经济发展和广大居民财富保值增值的贡献会更大。

　　只有整体实力进入第一梯队，公司才能有足够的资源投入，形成深厚的能力积累，最终成为专业、卓越、值得信赖的资管公司，在大财富管理时代更好地履行历史使命。

　　大部分客户的确没有从基金投资中享受到与基金净值增长一致的收益。背后的原因很多，跟行业的生态、环境有关。从公募基金的角度看，一定要发展投顾。

　　对话全文如下：

　　新浪基金：你是《基金法》工作组成员，请讲讲这部法案的推出。参与基金立法，对你有什么影响？

　　刘建平：1999年，《基金法》列入立法计划，按立法程序，应由人大财经委和法工委负责起草，专业性的立法工作要请专业人员参加，所以成立了三个小组，分别为起草领导小组、顾问小组和工作小组，基本囊括当时的各界专家学者。当时，厉以宁任领导小组组长，王连洲任工作小组组长。

　　我初期参与一些辅助工作，后来成为工作小组成员。在立法前期，我们主要做论证和调研，包括到国外参访学习，到基金公司一线调研，汇报重要事项、解释重要问题，最终汇总各方意见，形成条文。

　　当时我一边工作一边参与立法，这是一个难得的加强学习、加深认识的过程。比如基金到底是什么？大家理解不同，争论特别多。而规则要体现业务的本质，为此我们既要学习了解，还要做说服、解释工作。

　　在当时的环境下，我们不仅要理解各方想法，还要综合大家意见，尽力兼顾各方并达成共识，不断小步快速迭代，有效地把一件大事往前推。这让我可以从更多角度、更广视野去看问题，这段经历对我是大有裨益的锻炼。

　　新浪基金：2009年初，你出任中欧基金公司总经理，是什么因缘？

　　刘建平：当时市场非常低迷，从长远看我判断应该是行业低点，未来有做大的机会。

　　当时正值中欧基金正在推行人才本地化，公开招聘总经理，他们找到我，我跟股东谈后，发现公司虽然底子略弱，但股东愿意支持管理层，授权比较充分。那时我也有机会去更大的公司，但觉得充分授权更重要，最后决定选择来当时只有20亿规模、处于亏损状态的中欧基金。

　　新浪基金：你到中欧基金后，主要做了哪几项工作？

　　刘建平：万事开头难。当时的中欧基金面临诸多问题，比如没有品牌，产品很少，没有进大渠道，但关键是人才缺乏。我深知，公司要做起来关键靠人才，第一件事就是加强队伍建设。在公司原有队伍基础上，我想方设法引进优秀的投研人才。毕竟，没有优秀的投研团队，投资能力不强，公司永远发展不起来。当时公司小，待遇跟不上，又缺乏激励机制，要引进优秀人才非常不易，只能靠真诚打动人。2009年后，中欧基金相继引进了苟开红、周蔚文两位非常优秀的基金经理，到2012年我们偏股基金业绩排名行业前列，规模接近100亿元，公司经营开始盈亏平衡了。

　　投资业绩起来了，公司品牌渐渐好转，渠道逐步打通，公司在权益和固收线上也播下了较好的产品种子。股东也看到了希望，认可我们走的路是正路，对管理层越来越信任，这为后来的改制奠定了基础。

　　新浪基金：中欧基金曾经的事业部制很有名，你们后来撤消了事业部，什么时候开始有这个想法？

　　刘建平：治理机制类似于房子的地基，地基打牢了，房子可以盖高一点，但还要四梁八柱的支撑。2014年，中欧基金正式推出投资事业部制，引进了一批有创业抱负的优秀基金经理，迅速提升了投资水平。我们当时以优秀基金经理为核心，组建了十多个投资事业部。事业部制让投研人员极大地提高了积极性，提升了公司绩优产品的产能。2015年公司管理的偏股型基金规模过千亿，上了一个重要台阶。回头看，当时也是天时地利人和。

　　在事业部运行一段时间后，我们发现分散的事业部团队在小规模生产时没有问题，但随着规模的增长，事业部就很难满足覆盖更多标的研究的需求，这时候我们就提出了撤部并组的想法。另外，事业部制是完全扁平化的架构，很难形成良好的协作，管理层需要为此做大量协调工作。我们越来越认识到，公司要做得更好更长远，需要进行二次变革。

　　从2018年开始，中欧基金重新构建投研架构，我称之为“撤部并组，合并同类项”，即撤消事业部，把同类策略的事业部合并成策略组。这个过程历尽艰辛，因为一个机制一旦形成，会有路径依赖，变革会遭遇阻力。但我和老窦对此有清醒认识，中欧基金未来要跻身大型资产管理公司，在组织架构上必须转型。

　　那段时间，我们一方面要有力推进组织变革，另一方面也希望平稳过渡，尽量避免转型太快引发不必要的人员流失，陷入恶性循环。这是我最焦虑的时期之一，有时甚至辗转反侧夜不成眠，担心大船调头太快容易翻船，最后还是决定采取渐进式改革。

　　我们当时深刻认识到，不仅要解决利益与机制的问题，还要解决更深层次的文化问题，为公司长远发展打好基础。我们决定引进外脑，统一思想。2019年，我们请来曾给万科、华为做过人力资源顾问的知名机构做咨询、培训和领导力建设，同时也做文化建设，重新提炼公司的使命、愿景、价值观，以促进公司核心人员统一思想、达成共识，做到同心同力、志同道合。底层问题解决后，就不会有太多的矛盾冲突，变革就容易多了。

　　新浪基金：公募基金对人才的争夺十分激烈，请谈谈你们的人才战略。

　　刘建平：我们深信，人是基金管理公司最宝贵的资产，是价值创造的源泉。对人才梯队的培养始终是公司的重中之重。公司发展初期招成熟人才效率更高，但公司到一定规模，就必须以自主培养为主。从7年前开始，我们加大了校招力度。近年来，内部培养的中生代基金经理已崭露头角。同时我们也从社会上继续招聘优秀人才，慢慢构建起健康有序的人才梯队。过去公司投研主要靠头雁驱动，团队建成后就变为靠体系。

　　花无百日红，再优秀的基金经理也有能力圈，所以要依靠平台的力量，这是行业规律。我们强调人才要百花齐放，也特别重视内部人才筛选机制，成熟的优秀研究员要经过验证才可以做投资，表现好才可以独立管产品，从而提高成功的概率。

　　新浪基金：您在管理公司方面有何心得？

　　刘建平：管理者应该关心员工的态度，因为态度会影响员工的行为，也可以预示潜在的问题。态度由三部分组成：认知、情感和行为，三者互相影响。管理者为改善员工态度所付出的努力都可以产生积极的效果，会带来更强的组织有效性、更高的客户满意度和利润增长

　　管理者要认识到情绪是工作场所的一部分；为了提升员工的有效决策和创造力，管理者应该管理好自己的情绪，同时尽可能塑造真实、积极的情绪环境；管理者应该提供积极的反馈来调动员工的积极性；在面对客户时，应该鼓励员工表达积极的情绪；管理者如果能理解情绪和心境的作用，可以有效解释和预测员工及他人的行为，从而采取正确的举措

　　管理者赢得员工信任，要经过不断的努力。管理者需要长期表现出正直、宽厚与能力。已经通过工作成绩展现过能力的管理者在出现错误或失误时，不应否认、掩饰错误。在信任遭到破坏时，管理者应该努力修复信任关系。管理者可以通过改变沟通方式来获得信任，将自上而下的命令变成组织间的对话机制

　　管理冲突方面，管理者应从多方面努力：识别是否存在真正的分歧；尽量开诚布公地讨论观点分歧；让对立双方选择解决方案中对他们来说最重要的部分，求同存异；要强调双方共同利益；扩大资源供应；调整结构特征，从根源上减少冲突；在紧急情况下运用职权发布命令，向双方传达要求。

　　新浪基金：你怎么看公募基金发展前景？

　　刘建平：在目前环境下，未来10年应该是公募基金行业发展的黄金时期，10年后行业增量或将超过前25年的总和，国内基金管理人在国际上的地位也会更高，投资实力和财富管理能力会进一步增强，对促进国家实体经济发展和广大居民财富保值增值的贡献会更大。对此，我充满信心！

　　新浪基金：中欧基金有什么愿景？

　　刘建平：2021年我们做了十年规划，去年再次讨论了十年目标，我们的目标是整体实力进第一梯队，同时要在优势领域争取做到行业领先。

　　只有整体实力进入第一梯队，公司才能有足够的资源投入，形成深厚的能力积累，最终成为专业、卓越、值得信赖的资管公司，在大财富管理时代更好地履行历史使命。

　　新浪基金：如何看待基金赚钱、基民不赚钱的问题？

　　刘建平：坦率讲，大部分客户的确没有从基金投资中享受到与基金净值增长一致的收益。背后的原因很多，跟行业的生态、环境有关。从公募基金的角度看，一定要发展投顾，首先要让投顾真正站在投资者立场，代表投资者利益，不是做销售代理，因此要在导向上提高投顾的独立性和专业性；其次也要兼顾利益机制，让投顾业务有利可图，成为一个可持续的商业模式。与此同时，我们要建立投顾文化，让老百姓信任投顾，这还需要很长的时间。

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责任编辑：石秀珍 SF183