陈春花：数字化时代企业家的“共生”领导力

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　　“第27届中外管理官产学恳谈会”于2018年11月3日-5日在北京举行。北京大学国发院BiMBA商学院院长陈春花出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　陈春花：谢谢《中外管理》杂志的邀请，我刚才有听几位企业家关于传承和二代培养的话题，我觉得这也类似于中国企业走过四十年，在这个当口我们要回答的话题，就是我们怎么保证企业的可持续性。

　　我们也非常清楚，最近大的市场环境可能对每个民营企业来讲挑战都非常大，这种挑战既来源于外部环境的压力和各种不确定性，另外也来源于自己该以什么样的方式来应对它所带来的冲击。两天多的会议一定给大家很多的帮助，当然更重要的帮助是从习总书记到中央，到整个社会的环境已经非常明确给大家一个信心，那就是我们会持续推动中国经济的发展，中国民营企业的发展。在这个意义上参加这个会议，我相信大家会获得更好的肯定和更坚定前行的力量。

　　从我自己的研究上来讲，我其实一直关注在技术推动背景下，企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题？我今天把我最新的研究给大家作一个交流。

　　首先看看我们所处的时代最大的特点是什么？有些时候我们常常会忽略，我们所感受到的这些变化其实今天所处的这个时代。我用两个维度来给大家做表述，一个叫做个体其实是完全自我独立的。我们今天看到的每个个体其实是非常独立，而且他有能力通过他的独立展示他所需要的创造力。但是有另外一个挑战，整个世界反而是万物互联一体。这两个看似矛盾的部分，恰恰是今天我们所处时代最重要的特点，这个特点就使得我们对于环境的认识需要有全新的角度去理解，而不能停留在之前的角度。

　　大家在最近很长一段时间更关心大的宏观环境，大的全球环境，或者我们非常关心改革开放四十年这个当口，接着下去的四十年，中国朝什么方向去走？这些关注非常重要。但是作为企业经营者，我要给你另外一个建议，我们还要关注我们所处的微观环境，也就是我们讲的经营环境。

　　下面想告诉各位，我想大家去理解，我们今天有一个非常大的变化，我们认知这个世界的范式被调整了，什么叫做范式？范式就是我们认识外部环境或者认识这个领域一些规律性的东西，它其实是可以用一种方式去描述的，被大家认同的方式我们就称之为范式，这个范式为什么是转换的？

　　我们以前看这个世界尽量用的是还原，不断细分，到今天大家说的最多的是量子，我们说量子的时候就会发现它其实是完全的无序，但是又完全互相冲撞，产生很大的能量场，这是我们在还原。但是事实上，我们所遇到的宇宙的环境，其实又朝另外一个方向走，这个方向是什么？我们反而朝整体去看，我们要看人与人，人与组织，人与环境，人与世界，人与整个宇宙，甚至人与整个历史。这个时候你会朝另外一个方向走。

　　为什么我们会有这样的范式调整？我们今天要解决的其实更大的问题是什么？其实是复杂性，很长一段时间大家讨论，我升维还是降维，我说恐怕你讲升维降维今天都不行了，今天所有人都要多维，如果只为一个维度去讨论，一定在今天没有办法找到生存机会。就像大家还是很想判断19年整个宏观经济环境会怎么样？我其实就反复告诉你不用去判断，为什么？因为它一定是多变的，因为多维这个概念就会意味着一切都是在变化之中。

　　从我的角度去研究，我一定会告诉你，未来整个环境，所有人都会经历三个最重要的东西：一个是所有东西都是互相有关联的；第二个变化是不可预测的；第三个多维复杂性。所以我们在讨论，你在认知这个世界的时候，就不能停留在原来的认知当中，如果停留在原来认知当中，你就不知道怎么去看今天。今天很多人问，我们怎么看外部的环境？从我的角度我会简单告诉你说一定是多变的，一定是复杂的，你要做的事情就是要先接受它。

　　今天对领导者的要求是，你一定要能够真正了解组织所面对的真实挑战到底是什么？而不是把自己想象成为，我还有一些优势，我还是可以做判断，我可以以我的经验做选择，但今天不是这样。今天几乎所有组织要面对的挑战都是很真实的必须面对的部分，这是对今天领导者一定要回答的问题。

　　我跟很多人说，在我个人研究当中，我其实是需要你能够真正回答时代的问题。所以我非常同意张瑞敏所说的，我们要做一个时代的企业，我也非常同意任正非说的，我们其实在今天更重要的是要练内功，不管别人怎么表扬我们，那个东西都不能帮助我们，唯一可以帮助我们的是自己的内功。

　　这是我们能够看到领先企业的领导人的立场，他们的角度，以及我们必须讨论的话题。我想告诉各位，今天可能从微观去看，我们可能是可以看到很多变化，而且这些变化正在发生，而且这些变化的发生其实对很多人来讲既是挑战，我更认为是一个机会。半年来你们如果听我讲座比较会，你会发现我一直坚持讲这个观点，我下面再给大家稍微讲一下，我们在变化进行时当中最大的几个变化到底是什么？我再一次强调，我会从经营视角来谈，这是一个很微观的视角。

　　第一个，今天几乎所有东西深度关联，但是又表面无序。几乎所有东西都是有关联的，常常在经济学里面开玩笑，芝加哥下雪到底对中国股市有什么影响？以前我的学生说半毛钱影响都没有，离的太远。今天你就不敢这么回答，芝加哥下雪中国股市一定会动，因为这是深度互联的时代，这样就很难通过表面看。

　　第二个，在今天的变化当中，其实没有什么样的金科玉律是可以解决的。我最近常常跟非常多年轻企业家在一起，我之前几天还跟大概30多位在今天非常有竞争力的年轻企业家做一整天的交流。很多人问，有什么样的东西，什么样的规律，我们是可以去遵循的？我告诉他，除了最基本的管理常识和本质之外，我们今天其实是没有太多的规律可以遵循。你原来拥有的核心竞争力可能今天会成为你的障碍。

　　我们今天看到非常多企业陷入困境，我个人角度来讲，我不认为是外部环境让你陷入困境，我也不认为是技术让你陷入困境，是因为你自己的成长力不够，如果成长力不够的时候，外部任何一个变化和波动对你来说都是致命的，这就是我看到的第二个。

　　第三个，我们遇到的第三个变化和挑战，就是你并不知道新挑战在哪儿？就像今天其实是没有办法预估中美贸易最后会是什么结局，可是当我跟一些年轻企业家交流的时候，你发现同一件事情两个人的答案是完全不一样的。我说中美贸易真的对你们影响那么大吗？有企业说影响非常大，如果真的25%关税正是起征的话，我这个企业完全没有机会。另外一个企业说如果真的启动25%关税的话，对我来说太好了，因为我非常早的时候已经在越南布局产能部分。全部人说我们到时候只能靠你了。我们只知道中美贸易的时候才讨论应对吗？还是当你做全球市场的时候就应该布局全球基地，你就应该考虑汇率跟国与国之间贸易的挑战，这并不是文化外部环境导致的问题，这是你自己要不要真正去理解所有挑战无法预知的时候，怎么回归到经营本质把所有的东西做好。

　　很多企业都没有固守在自己的领域当中，而是不断地去寻求新的空间。当他不断寻求新的空间的时候，几乎所有外部的变化对他来说都是一个机会，这就是我想给你的第三个建议。

　　第四个，我们在今天其实很重要的一个思考角度和运营的角度，我们真正的核心其实不是分享，其实更重要的是你能不能跟别人协同。我们很快就到双十一，我相信有非常多人在等待这个时间的到来，有些时候我们看双十一，我们会认为这是一个消费者狂欢的节日，甚至我们可以说它是一个完全人为创造出来的，我们称之为商业的节日。但是我们可以想像，双十一从确立到今天拥有这么庞大的影响，巨大的销售规模，我想这在任何时候零售历史上都是很大的神奇或者神话或者奇迹。可是这一天的发生，大家想想最重要的是什么？就是成千上万的厂家，数以亿计的消费人群，还有更加多的物流配送人员，和更强大的交易平台组合起来的一个完整协同。这样的协同会创造商业奇迹。从这个意义上来讲，我好多年前告诉大家，最重要的不是你跟谁竞争，是你跟谁合作。

　　很多时候我去企业调研，我问他你今天跟谁合作？他常常告诉我说，他的主要对手是谁？如果你用对手逻辑去思考企业的时候，我个人认为你基本上就是被淘汰的，如果你能很清楚地告诉我你跟谁合作的时候，我反而对你不怎么担心。今天非常多人担心企业进入更多的领域，他们动用品牌、技术、资本，这并不是一个你要担心的部分，你唯一担心的是你自己能进入多少领域，跟什么人协同，这是你要担心的，这是我们看到的第四点。

　　第五个，我们在今天大的变化环境当中，在我们无法预知挑战和变化的时候，其实最重要的解决方案就是你能不能够更多做连接，如果你可以更多做连接的时候，它其实比你拥有更加重要。我在非常多的企业，最近五六年来我一直告诉他们，可能我们要花很大力气打开边界，跟更多人合作。当你跟更多人合作的时候，我们就会寻求到不同发展机会，而这些机会是我们之前所不具备的。

　　第六个，颠覆其实从来都不是从内部产生。今天这句话可能更加需要你了解，颠覆这个词，在互联网时代开始不断被使用，但是当我们不断使用颠覆这个词的时候，大家没有认真去理解，我们总是谈颠覆的时候，是在讨论我们自己，但是我们更需要你关注的是外部，你会发现每个颠覆都不是内部产生的，这也恰恰是需要大家特别认真对待的事情，为什么颠覆不能从内部产生？原因在于我们对于固有的优势太过迷恋，举个小例子大家就知道了，很多人可能在某一个瞬间用过一个东西，就是飞信，点过头的估计年龄差不多，更年轻的人可能不知道。飞信的出现方向非常对，但是为什么中国移动推出飞信并没有往下走，原因就是短信太强大，他的通话业务太强大，所以当短信和通话业务太强大的时候，这个新生业务并没有更大的关注。结果微信出现，今天还有谁在用普通的电话交流，比例占的很低。这意味着当你自己原有核心竞争力非常强的时候，内部颠覆是非常难的事情。

　　所以我常常在企业转型里强调一个观点，企业内部做转型，做新业务必须用新人，必须给新机制，必须老板直接支持。否则原有体系的人就会把它灭掉，你的转型和你的新增长是做不到的，这是需要关注根本性的变化。

　　我们讨论这些变化的时候，其实就对组织提出了挑战，我本人是做组织研究的。在我自己说的这些话题当中，为什么我们会看到很多企业都做不到？不是说他不知道，我相信今天很多企业领导者，或者企业的管理者，甚至企业的员工都很清楚地知道，我们一定要自我更新迭代，我们一定要跟更多人开放合作，我们一定要不断地挑战学习和创新，我们一定要不断地去跟不确定性共处。可是为什么大部分企业做不到？我觉得很重要的障碍，其实是来源于两个：一个是组织，一个是文化。文化是指自己的习惯，组织就是你能不能让更多人做调整。我从自己组织研究当中，我沿着组织这条路尽可能找出答案给大家，所以今年我的新书在9月份上市，回答这个问题。下面我给大家介绍为什么我会提出我称之为共生型组织的概念。

　　提出这个概念的原因在于，刚才我们所说的六个根本性的变化，这六个根本性的变化带来的，在组织上第一个挑战，就是你的绩效不再由你自己决定，其实是有外部决定。为什么你的绩效不由你自己决定，是由外部决定？我想讲一个小小的例子大家就会知道，比如你在你的行业做的非常好的时候，突然有一个外部行业的人来，他不用你这个行业的游戏规则，你就没有机会。我们农业的人做品牌非常难，但是你会发现一个完全不做农业的人，跑来做品牌，他做的非常容易，比如联想跑来做猕猴桃，然后柳桃就很出名，但是我们农牧企业来做有没做成。我当时跟我的同事说，潘石屹做苹果，我们看看他的苹果好不好？然后我们就买他的苹果，我同事说陈老师不用买，我家里就有两个苹果树，我可以寄两筐给你，而且很便宜，我就笑了。农业的逻辑就是规模成本，不做农业的人做农业的时候就做品牌和高附加值，这完全是两套逻辑，你怎么跟他竞争呢？因为他不用你的逻辑来做，所以我们在讲你的绩效并不是由你决定的，其实反而是由重新定义行业的人来决定的，其实你就被淘汰了，这就是为什么今天，你把自己做好是不够的，以前我们把自己做好是够的，但是我今天提醒各位，你把自己做好是不够的，因为有非常多的人重新定义这个行业，这是第一个我们组织为什么要调整的我们讲绩效的来源变了。

　　组织要调整的第二个原因是刚才说的那个原因，就是效率不再来源于分工，其实是来源于协同，如果仅仅做分工就得不到效率，只有做协同效率才会非常高。就像今天这么多人来到现场，我们是因为《中外管理》杂志协同了非常多的研究专家，协同了非常多的企业家，然后我们把大家组合在一个共同的这两天半的平台上，我们会得到一个最高的学习效果，这就是一个很重要的要素。如果你不做这种协同，他不会得到最高的效率。

　　第三个组织面临最大的挑战是什么？这是今天一定要回答的问题，如果你不能回答这个问题，其实你就不能回答你的效率到底从哪里来？某种意义上来讲，我们组织今天所面对的挑战跟以往都不太一样，以前组织面对的挑战，我们会讨论说内部的成本能力够不够？我们会讨论竞争对手和我之间的比较优势我明不明显？或者说跨地区发展的时候，我是不是有机会？或者品牌影响力够不够？我们更多讨论这个。

　　但是今天在组织讲，所遇到挑战的时候完全都是外部，已经不再是内部的话题。当他完全是外部话题的时候，我们就告诉你，你的组织定义就要调，你就不能用原来的组织定义，而组织定义的边界就要被调整。我们讲组织定义边界被调整的时候，这是我为什么会提出这个定义的地方，我确定这个定义之前花了好多时间讨论，比如说我一开始想用水一样的组织，因为它可以不断变化，后来我发现这个词不行，为什么？因为它的主动性不够，它只是遇到阻碍的时候可以调整，它的包容度够，但是主动性不够，我就换掉了。后来说赋能型的组织，我15年写激活个体，17年写激活组织，这都是赋能，但是我又认为赋能这个概念还是不行，因为它并没有解决我们跟组织外部之间的关系。后来说能不能用智慧型组织？我认为还是没有解决，后来我想来想去，最终让我找到一个词，这个词叫共生型组织，下面解释这个定义的基本逻辑。

　　我之所以提出，我们要打造一个共生型组织，是因为共生型组织有四个非常有意思的特性：

　　第一个特性叫做互为主体性，这句话我是非常需要你记住的，我们今天其实没有主客体，就像我跟杨光两个人，如果我今天我是客体身份，他以主体身份邀请我来的时候，也许我会揣摩他希望我今天跟他讲什么，但是他没有这个意愿，他告诉我陈老师，你就把你的研究讲了就行了，这就是把我作为主体来看，我也把自己当成一个主体看的时候，我必须要站在另外一个角度，今天所有《中外管理》杂志邀请的嘉宾，我们在这个时间最想思考什么？我也必须站在你是主体的角度，这是互为主体。它根平台组织有什么区别？平台组织含有主客体的关系，到共生组织的时候就是互为主体了，这是我研究7-11的时候得到非常大的启发，为什么它可以在互联网技术对传统零售如此大冲击里，它依然可以保持非常好的成长。

　　今天看亚马逊为什么它的估值如此之高？你就会发现，它其实不是一个平台概念，它其实是一个共生概念，这是我们称之为互为主体的第一个特性。

　　第二个特性就是整体多利，所有人都要得到利益和成长，不是某些人损失，某些人得到，是要整体多利。所以我并不担心中美之间的关系，我们其实真正关注的是我们怎么讨论这个概念。

　　接下来是我们的灵活，以及协同效果。

　　因为它有四大特点，所以我把共生型组织概念提出来。可是当我提出来的时候发现，能够做到它不容易，我现在告诉你怎么做到？如果我们想把自己打造成我所提出来的共生型组织，必须有两个认知上的调整：

　　第一个认知调整，就是你要把边界打开，这个边界是员工的边界，也就说你能不能让不是你组织的人，跟你在一个组织平台上一起工作，这是员工边界。为什么我特别强调员工边界呢？给你看一个数字你就知道了，人才流动是基本趋势，这是2016年20家明星互联网公司人才之间的调整，你就会发现他们的调整频率是非常频繁的。如果我再告诉你90后、95后他们的流动性会更大的时候，我希望你要接受，员工的边界其实是完全打开的，你千万不要认为哪个员工属于你，你跟员工之间其实是一个互为主体，这是第一个我称之为员工边界要打开，你一定要有能力，让更多人能够跟你合作，而不是这个人你要拥有他，这是一个调整。

　　第二个调整是顾客边界，顾客边界也要打开。如果我们看今天的家居卖场人很少，你看到它和智能家居组合在一起的时候，市场空间就非常大。今天要求几乎所有企业对顾客认知当中，都需要重新定义顾客，因为这个顾客边界在调整。

　　边界调整只是第一准备。还有一个非常重要的准备，我称之为快就是慢，或者慢就是快。这是我提醒你的第二个认知调整。我们在今天如果需要一个非常大的价值网络才可以创造价值，大家记住，你不可被替代是最重要的。如果你不能够创造独特的价值，实际上大的价值网络跟你是没有关系的。很多人一再问，我可不可以做一个平台组织？我可不可以组主导价值路线？我说不用，你一定要做到不可被替代，才最追求。所以专注聚焦、价值创造在今天最重要，你的价值创造的沉淀有多够，这是打造共生组织当中两个最重要的认知调整。

　　有边界的调整和不可替代性的准备，我相信你就可以讨论共生这个概念。

　　我们打造共生的时候，我需要你有四重境界，我们在真正准备当中，去做四种准备。

　　第一个境界，我称之为共生信仰，这是我在自然界中感受到的。其实你好好看看自然界，你发现每个人都可以活的很好。人类犯了一个巨大错误，他很想主宰这个世界，他总是希望自己活的好但是最终结果是你只想自己活的好的时候，自然就会反馈于你，我们今天已经活的很不好了。反过来的意思是，我们如果想活的很好，一定不用担心别人活的好会影响你活的好，不要有这个想法。其实每个人都可以活的非常好。这个概念就是一个共生的概念，我称之为共生信仰。如果你想做到共生信仰，我提了三个要求：第一个要求是约束自己，整个企业对自我约束是非常关键的。第二个是综合利他。第三个就是致力生长，要把生长空间发挥出来。

　　今天的竞争不是输与赢，是共同生长，你用输赢做战略，你会被调整掉的，这是第一个境界。

　　第二个境界是顾客主义，今天几乎所有的东西都是不确定的，惟有一个东西是确定的，就是顾客，所以我用了顾客主义这个概念。顾客主义这个概念当中，我们需要大家调非常多的东西，最重要的调整是顾客会变，你一定要了解这个，你必须真正跟顾客成长和变化，你才可以找到共生的机会。

　　第三个境界是技术穿透，我认为技术是可以给我们很大帮助，我今天之所以可以告诉各位，组织形式可以调整的原因是因为有技术，所有人其实都在一个无限连接的空间当中，其中一个很重要的方式是由技术里做。如果你问我说对于所有组织的挑战，今天最大的挑战就是你愿不愿意把你变成是技术驱动的公司，如果你愿意的话，这是有机会的。

　　第四个境界是“无我”领导，《道德经》给我很多帮助，其中一个很大帮助就是什么叫做无为，我们其实很多人不理解无为好像不作为，不是的，无为其实是让所有人都有机会作为就叫无为。当你让所有人都有机会作为的时候，其实你就是一个真正的领导者。我们在这样一个共生逻辑下，我希望你应该能够让所有的组织成员，无论内部和外部，我们都有机会有所作为，都有机会创造价值，都有机会成长，你要做的是牵引、协同、赋能。如果你能够牵引、协同和赋能的时候，其实就有更多人跟你组合在一起。

　　今天看到非常多公司，其实他会构建更大的价值网络，当你构建这个大的价值网络的时候，就需要你能够彼此协同、牵引，这是共生型组织的四重境界。

　　四重境界当中，如果真正要做到，其实我们是需要领导者本人做调整的。调整是什么？解决我对领导者定义的两个解释，在我看来卓越的领导者是非常非常重要，而且这个卓越的领导者之所以重要，就是因为他所承担的这些功能是其他人不能承担的，虽然我一直要求你做一个无为领导者，并不是说领导者不存在，我们更强调今天领导者的重要性，因为在一个不确定的时代，一个坚定领导者，一个明确的价值观，一个能够克服困难，引领大家前进的领导者变得尤为重要。我们对这样卓越领导者的要求也是我们极为期待的，这个领导者最大的特征应该是具备两个特征：第一个特征你能够承诺并且承担责任，如果回看《激活组织》这本书的时候，我提出在互联网时代领导者的角色要改变，有三个非常重要的改变：第一个你要成为布道者，你一定要把价值观讲清楚，我们很多时候没有在一个动乱的时代找到光明的原因是因为价值观漂移了，你自己没有定力，过去这段时间，非常多民营企业家觉得很困难，但是我其实一直没有太大的焦虑，原来是你要坚信你对这个社会的进步，你的价值是不可被替代的。过去改革开放四十年，这是我非常坚信的所有民营企业家的价值贡献。

　　当你有这个价值贡献的时候，其实你就应该知道，你所担当的责任和承诺其实是可以帮助中国推动进步的，中国经济的进步和中国社会的进步，你有这个定力你是不用担心的。

　　从这个概念来说，有几个人讲了一下，大家就会很担心，但是我觉得你不用，你只要相信你，你才是一个真正的领导者。这是我们对于领导者的第一个的要求。

　　领导者的第二个要求是什么？就是你有没有指向未来的能力。我们就是要判断你指向能力的够不够？当你能够指向未来的时候，其实你就可以帮助到你的组织能够不断地朝向未来，这也是我为什么今天特别强调共生型的组织形态？因为这是我们面向未来组织净化的路径，我们如果要朝向未来，我们就要求你要朝这个路径的方向做，我们才可以真正的迎接未来所有的机会。我很高兴在这个时间点能够跟大家分享我们所讨论的话题。

　　最后用两句话完整结束我今天的讨论，一个是德鲁克在他所遇到称之为巨变时代的时候，在《巨变时代的管理》中说到，第一，组织环境的假设。第二个要引用结束的话，其实是我本人在共生这本新书里强调的观点，我们今天一定要把过去的单向思维习惯拿掉，一定要把我们称之为竞争的概念拿掉，我们今天其实更强调的是，你怎么围绕顾客价值，围绕着顾客价值去创造价值，当你能够围绕这个顾客价值创造价值的时候，其实你就是可以能够真正解决今天是否有没有机会的问题。

　　我相信对于在座的每一个企业家来讲，每一个企业来讲，我们都是有更好的发展机会，所以预祝我们有一个很好的2018年和更好的2019年，谢谢大家。

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