遭遇猪周期，她比父亲刘永好更“黑白分明”|刘畅_新浪财经

作为改革开放后明星企业家刘永好的女儿，刘畅在2013年接任上市公司新希望六和的董事长后，一直被视为“企二代”接班的典范。接班10年来，新希望六和也成功跨越千亿元营收门槛，并进入市场更为广阔的生猪养殖业。

刘畅。摄影/张涛

一直被外界视为还算顺遂的接班近年遇到波折，2021年猪价“跳水”后，新希望进入持续亏损期，同时公司正在承受猪价高企时较为激进的扩张所带来的债务压力。去年，新希望六和主动修复资产负债表，出让部分业务股权，同时刘畅开始动手治理“大公司病”。

面对史无前例的猪周期，刘畅正在经历接班以来最为艰难的一段时期，这也成为检验新希望六和这家老牌企业接班成色的关键。近期，刘畅接受《中国新闻周刊》专访，回望接班10年历程，回应如何带领企业穿越当下周期。

“我更加黑白分明”

中国新闻周刊：新希望发展40年，你怎么看自己接班的最近10年所经历的不同阶段？

刘畅：新希望是一家已经有40多年历史的企业，几乎与我同岁，企业在不同发展阶段都有其使命与“核心战场”。

接班之初，新希望面临的问题是营收规模无法跨越千亿元门槛，当时仍在寻求规模增长。过去10年，企业从饲料生产商转型为一家蛋白质供应企业，将作为饲料的植物蛋白质转化为动物蛋白质，再通过食品加工转化为人体可以摄入的蛋白质，我们在全球搭建起这样一条完整的产业链。正是在追求规模的背景下，将北京确定为新希望六和的重要战略中心之一。

但是今天的环境相比过去10年发生了变化，消费不及预期，产能相对肿胀，企业周转比较缓慢，虽然农牧业产品属于刚需，但对企业提出不同要求。过去外部红利比较多，大家都撒开腿往外跑，谁的胆子大谁就能攫取更丰厚的回报。如今企业更重要的是修炼内功，增强肌肉、减掉肥肉，让自己更有竞争力。因此企业发展重心必然更加贴近成都、青岛这样的生产一线。

中国新闻周刊：接班之初最重要的任务是扩张规模？

刘畅：我觉得当时这样的选择没有问题，先有规模，再有利润和质量，这是必然过程。再加上农牧业是一个具备规模属性的产业，尤其是饲料行业，其特点是微利，要求企业高周转的同时满产运行，如果企业不具备规模可能难以生存。

我认为自己比较好地完成了接班时定下的任务。新希望有一个说法是“快半步”，也就是在关键时点到来之前，提前准备好认知和能力，新希望为应对当下环境的变化做好了准备。此前我们并非一味追求规模增长，而是在从饲料供应商转型蛋白质供应链“链主”后明确了企业的战略目标，聚焦饲料与生猪养殖两大主业。在下一阶段起跳前需要先蹲下，无论是企业发展重心的转移，还是缩短决策链条、加强内控等，都是为下一步精益生产做好准备。

中国新闻周刊：伴随企业规模增长，带来哪些管理上的挑战？

刘畅：对于管理的要求肯定比以前更加复杂，去年为了主动优化资产负债表，出让了一些比较重要资产的股权，“引战”促使公司的战略目标更加集中，促使管理产生复利，精力集中于主业，避免有限的精力被分散。

过去40年是一个增量时代，公司进入一项新业务后会要求前三年营收规模每年翻倍，在增量时代进行外部规模扩张的红利大于内部精益管理的红利，但是在今天的环境下，想要做到“管理出红利”并不容易，需要重新梳理做事的方法，重新思考公司在产业链中的角色。

中国新闻周刊：去年你开始治理“大公司病”，包括提出向你汇报时的PPT不能超过一页，你父亲怎么看待这件事？

刘畅：一家有40多年历史的企业，就像人一样，一定有好的一面，同时有不好的一面，这些问题需要被戳破，而且需要从最高层开始行动。一家企业的文化不是依靠贴在墙上的几句话塑造的，而是通过制度和奖惩机制来最终呈现的。

对于企业存在的“大公司病”，我与父亲有着高度共识，我们不管是在公司还是在家里，会经常讨论这些问题。过去公司忙于发展，时间成本较高，虽然可能已经感受到“大公司病”的痛点，但是没有来得及梳理，我认为当下应该去做这件事。

中国新闻周刊：在这个过程中自己有了哪些改变？

刘畅：我与父亲在行事风格上不太一样，我更加直接和黑白分明。而近两年很多朋友会跟我讲，你的风格好像变得更犀利了。这与环境有关，人都是被逼出来的。

过去在企业传承过程中，顺境难以体现我作为董事长的担当。董事长总是在做选择题，在做与不做之间比较成本与收益，过去企业对于发展的需求更大，但是如今我们正面临史无前例的猪周期，行业面临这样的危机已经持续数年，在这样的环境下必须要快、要准、要狠。比如我们预计未来会与非洲猪瘟长期共存，这就要求从养殖方式到人员管理方式都要改变，快速改变就显得尤为重要。

中国新闻周刊：从治理“大公司病”，到主动修复资产负债表，新希望六和已经度过最危险的时刻了吗？

刘畅：在经历数年低谷之后，公司在今年4月实现盈利。当然，这次盈利可能是一个阶段性小高峰，因为整个行业的周期始终没有结束，但是我们可能找到了正确的应对方法，因此对我们来说意义非凡。

过去我们曾经照搬西方养殖经验，但是中国的养殖环境不同，地少人多，更多采用分布式养殖，需要企业与农民合作。生猪养殖行业的产品是动物，与工业生产一边零部件进，一边产品出不同，我们需要与有生命的动物打交道，数字化解决不了全部问题。一座养殖工厂可以被视为一座妇产科医院，其中的一个生产位就是一张产床，产业工人需要做的早已不是投喂水、饲料等工作，而是需要扮演护士、医生这样的角色，需要他们具备精细化管理经验。所以我们需要在行业的低谷中主动优化资产负债表，将精力集中在生猪养殖业能力的培养之上。

中国新闻周刊：进军生猪养殖业应该是新希望六和过去10年里做出的最重要的决策，也被外界认为是公司当前陷入困境的主因，有没有反思过当年的决策？

刘畅：我们其实也在反思进入生猪养殖业的战略选择，梳理哪些是当初预料到的，哪些是不曾预料到的。

通过复盘，我们认为国内养殖业向更加现代化的方向发展不可逆，但是我们没有预料到生猪养殖业的产能扩张如此之快，当时面对非洲猪瘟的袭击，有关部门对于猪肉保供感到焦虑，在当时的供需形势下，我们的动作比较快。但是我们没有意识到，资产可以被快速投入，但是经验需要时间积累。我们也没有预料到这一轮猪周期带来的波动如此之剧烈，行业内出现投机群体，他们在大企业有更重成本包袱的情况下，通过快速地扩张产能在短期内变现，使得这一轮猪周期被拉长。

中国新闻周刊：预计这一轮猪周期还会持续多久？

刘畅：我通常不会做这样的判断，生猪养殖行业并非绝对意义上的规模为王，而是每家企业根据自身的禀赋找到降低成本的方法，因此我们更多关注如何降本以及能力增长，尽可能少看老天的脸色。

“身份不是最重要的，

更重要的是制度”

中国新闻周刊：过去两三年是不是你接班以来感到压力最大的一段时间？

刘畅：是的，压力非常大，自己的白头发变多了，感到焦虑，睡眠不好。不过压力来源于能力与需求不匹配，因此对我而言也是一种动力。

我在新希望已经有十几年时间，我获得一段很长的时间熟悉产业，了解管理团队，让我们彼此之间互相认可，我们一起“打过仗”、犯过错，有足够的时间成长，在当下环境急剧改变的情况下，企业才能够塑造二次创业的精神。

中国新闻周刊：你多次提到“二次创业”，你成长于一个创业氛围很浓厚的家庭，相比于父辈，你怎么看自己的创业精神？

刘畅：可能两代人之间不太容易做这样的比较，相比于父辈，创业精神或者企业家精神于我而言的具体表现不太一样，这种差别与时代有关系，另外与性别差异也有关系。我认为两代、两性间的合作需要彼此和解，能够在了解对方能力的前提下，知道如何配合，清楚底线在哪里，再按照各自的能力争取提升上限。比如女性可能不会像男性那样在意外部光环，也就不会将外部标准转变为自己奋斗的动力，而是更在意自身成长，从而更愿意长期持续进步，如果可以将两者更好地结合，企业的经营将变得更加可持续。

中国新闻周刊：怎么看自己与父亲的关系？

刘畅：我们已经达到一个比较好的状态，改革开放之后的第一代企业家都太忙了，他们留给家人的时间非常少。在我的童年中，父亲的角色相对而言是缺失的，很难说对他有多少理解。

我到公司的时间比较早，做出这样选择的原因是我母亲与我分享的一个观点，就是如果我可以把公司当成家，可以成全更多与父亲相处的时间。当我真正进入我父亲投入时间最多的“战场”，真正与他并肩作战，才有可能深入理解他，和解就是不停地在“不完美”中寻找“完美”。过去10年，我与我父亲建立了一种默契，那就是并非所有人都会理解他的选择，但是我可以理解。

他一直很勤奋，加班时间多过我，我不会把所有时间都扑到工作上，也不愿意半夜还在聊工作，我很在意将时间留给家人。这是我这代人想要的生活方式，与父辈将生命投入到事业中的选择不一样，而一家公司永远需要年轻人，我们更容易彼此理解。

中国新闻周刊：如果不接班，有没有想过其他可能？

刘畅：我设想过很多可能，其实到现在也会有这种想法。但经历这几年环境的急剧变化后我发现，当我感受到舍我其谁时所激发出的潜能，与我有选择时所激发出的潜能完全不一样。

我做董事长的时间比较久，但前些年更多在学习、摸索，打小仗、犯小错，但是近两年环境倒逼带来的压力让自己睡不好觉、安不下心。我此前始终在想，这家公司有这么多的人才，为什么还需要我？在这种关键时刻我才认定“舍我其谁”，触及“大公司病”可能会伤及很多人的个人利益，如果你只从这家企业领取一份薪水，你不会做这种费力不讨好的事。但我知道如果企业再这样走下去会越来越臃肿，做出改变的角色只能由我承担。灯光打到自己的头顶，不能不站到台上。

中国新闻周刊：你接班之后已经与多位职业经理人有过合作，怎么看“企二代”与职业经理人之间的关系？

刘畅：公司走到今天，我一直希望能不断优化公司治理，因此特别强调董事会治理，希望其帮助一家所谓的家族企业迅速走向一家有现代化治理结构的企业，从而让决策者尽可能少犯错误，避免公司变成核心角色认为一件事情对就是对，而一旦核心角色不那么优秀时，公司就会面临危机。包括更好地选拔管理者，我们所处的行业学习成本很高，用错人的代价非常大。因此重要的是用更好的制度来管理公司，再结合能持续让优秀的人获得提拔的选人用人机制。家族成员和职业经理人的身份不是最重要的，更重要的是制度。当然这种改变可能更多需要“企二代”做出，我们天然扮演承前启后的角色，既要守成也要创新，这样才能定格企业未来的治理方向。