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海底捞正在改弦易辙。
作为立身之本的产品,像按了“加速键”——只今年上半年就推出了32款新品,上新频率变为每月1次,标准化就此让位于多元化。
重点营销的消费场景,以前是家庭聚餐、公司团建的首选;现在,海底捞大巴成了演唱会的标配售后服务......
一直以来倡导的“标杆服务”,也在缩减员工福利、抓KPI,不再“溺爱”客户(如禁止外带、零食不再自取等)中,陷入争议。
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但变得“不正常”的海底捞,却实现了“逆天”业绩。
2023H1狂揽22亿净利润,净利率几乎是上市以来的最高值,让一众同行眼红,让股东们票子红。
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也就是说,上半年里,海底捞打出的开头所说的三张牌,同时作用于收入和成本,让业绩诱人了起来。
但这显然和大家熟悉的连锁餐饮逻辑,有些不符。
众所周知,餐饮店利润率,通常和翻台率正相关:高翻台率意味着靠一张桌子,可以挣好几遍钱。不太会出现“翻台率大幅度下滑,但利润率创新高”的现象。
海底捞之所以成为优等生,前提之一也是神话般的翻台率——2020年之前高达5,带来的良好盈利能力。
然而事实上,当前海底捞低迷的翻台率,并没有太大改善——据券商乐观估算,今年上半年海底捞翻台率不到3.5,只是巅峰时期约70%的水平。且其门店扩张节奏,也已停了下来。
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由此来看,在摔了旧饭碗,捡起新饭碗的过程中,海底捞的得与失似乎没那么简单。
“在海底捞续摊的演唱会粉丝们,带着明星面具挨桌高唱生日歌,简直可怕。”一位海底捞“老饕”,在社交媒体上抱怨道。
事实上,这是海底“心向”年轻人的缩影。
用其相关负责人的话说,“在消费复苏的关键时期,希望尽可能把握当下消费需求的微妙差异,针对不同区域、客群,推出更令人印象深刻的产品和服务,满足大家多元化的用餐需求。”
服务而言,可以看到,海底捞在营销、场景扩展上,花活不断。
营销宣传,从保守的微信公众号互动,转向以年轻人为主的抖音、小红书等宣传,甚至2022年3月公司换届,提拔了一批年轻管理团队。
同时,演唱会捞人聚餐、生日会、夜宵等屡次登上热搜。可以说,在各大演唱会网友的记忆里,海底捞服务员高举的荧光大棒,比自由女神手里的火炬都要耀眼。
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这些举动,充分把海底捞的超长营业时间利用了起来——晚上10点以后原本是低客流量时段,而现在则可能高朋满座,裨益经营。
但这同时也加大了门店运营的复杂度——如门店装饰、服务人员工作量提升等,并且对原来的核心用户基本盘,产生了冲击。
MobTech大数据显示,海底捞App的活跃用户主要集中于25—44岁,其中35—44岁的人群TGI(目标群体指数)达到144。换言之,稳重、偏爱安静就餐场所的叔圈、姨圈才是海底捞的核心客群。
“社牛”在身的年轻人,在各个场景中快乐放飞,着实考验中年用户的心脏,上述“老饕”的抱怨就可见一斑。
更何况,这些场景开拓以及营销,并不具备竞争壁垒,别人可轻易复制。以夜宵为例,海底捞推出后不久,凑凑和呷哺呷哺也相继推出。
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海底捞对此当然也有预期,可以看到相比场景开拓等的顺势而为,其在餐饮行业的立足之本——产品上,主动出击。
2021年开始,海底捞就加快了上新节奏,2022年升级至一年上新三次,每款产品上新一个月后,点击率均高于同品类平均点击率。
比如,1月份上架的“真香锅”,春节期间销量超过80万份;6月份的“新一代番茄锅底”,当月就卖出了250多万份。
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这助推全国门店整体翻台率,较2021年同期明显拉升。很显然,新品对消费者的吸引力“杠杠的”。
基于此,海底捞选择了更进一步——据晚点透露,海底捞2023年将菜品上新频率从半年调整为了月度。
不止上新速度加快,菜品也有了个性化倾向。张勇表示:“标准化可以降低成本,然而一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。”
而今年年初,海底捞将产品上下架的权利下放,如此一来,店长和大区可以根据本地化需求,调整产品。
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高频、大撒手的上新创新指引下,海底捞今年上半年的上新数量,远超同业——海底捞(32)>凑凑(20)>呷哺呷哺(17)>太二(9)。
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总的来说,营销和产品创新,拉拢了年轻消费群、刺激了销量,看起来是把蛋糕做大了。
但连锁餐饮更大的价值,是可复制出大量的高效益门店。
频繁的产品上新,维系了消费者的兴致,却也带来了不小的压力。
对连锁餐饮而言,标准化是关键,而口味是最不容易标准化的一环,海底捞也是费了九牛二虎之力,才做到“统一”。
据披露,海底捞新品上市前需要提报、筛选、品鉴等多道流程。以沙棘锅底为例,经过北京、上海、长沙等地的20余次内测品鉴会,前后19次产品更迭,历时8个多月才上市。
基于此,此前的海底捞选择了淡化“口味的重要性”。虽然被诟病“一成不变”,但凭借供应链和成本优势,实现了快速复制、扩张。
可以看到,过去资本市场对海底捞的认可,正是来源于此。
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如今新品不断、场景多样,让海底捞变得逐渐“非标准化”起来,经营的复杂度提升:从新品研发,到供应链优化和响应,以及终端的门店装饰等,带来不少新增工作量和成本。
在连锁餐饮中,这种情况可能不仅会削弱单店的盈利水平,或也意味着失去了连锁餐饮复制扩张的基础。
“捞钱”精神爆红的同时,海底捞在大家眼里,也正逐渐“祛魅”。
这边消费者吐槽,“以往免费赠送的果盘或者赠菜被取消了,改成了一袋小零食。”
那边,员工爆料福利待遇下降。
有店员向媒体爆料,现在深夜班工作餐不让吃火锅,一些额外的加餐福利也都没有了。另外,学历补贴也从按月发放,延长为正式入职满6个月才会发放,还有地区已经取消。
而这背后反映的,是海底捞开启省钱模式。
海底捞主打的标杆服务,虽深得人心,但也让海底捞成本承压。以人工成本为例,其单店员工数量一度超过150+,使其成本占比相较同业处于高位。
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很多增加消费者好感的举措,也是要成本的。
·“海底捞穷人吃法”一度风靡互联网,免费点4宫格清水锅成了消费者省钱的常规操作;
·吃一次海底捞,拿零食小礼品拿的像上货一样;
·自带螃蟹都能给你剥好,专门去海底捞做美甲。
顺风局里这当然不是事,但长期逆风局,再加上业内大势所趋,海底捞也不得不讲起了降本增效再升级的故事。
2022业绩会上,管理层提到:早期门店不多,管理较粗放化,只要顾客、员工满意怎么做都可以,但随着组织扩散,管理模式也要相应改变。
在此指引下,员工层面可以看到,海底捞目前的平均单店员工数降到了78人,较2019年的时候缩水了一半多。
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当然,人员减少了,效率不能低。
为此,2022下半年起,海底捞开始按照翻台率,动态配置门店人手。
比如,之前门店经理、大堂经理、货堂经理等岗位只需要履行管理职能,而现在翻台率高时,这些人下沉到一线,当服务员。
同时,还大量启用临时工——据2022年报,2021-2022年海底捞兼职员工占比,从13.58%提升到37.2%,翻了一番。
而有网友表示,在海底捞兼职暑假工一天近14个小时,才125块钱。如此一来,既能满足高峰时的用工需求,又节省了成本。
当然,管理层方面也做了调整。一方面,此前的“高底薪+分红”模式,改为了“低底薪+高分红”;
另一方面,重重抓起了考核。比如,2022年公司推出COO巡店制度,来加强门店管理监督,并考察翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标。
如此“大刀阔斧”下,人力成本大幅下降——从疫情前的平均占比30%左右,降到了2022H2的占比24.1%。
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消费者方面,也不再是溺爱模式。
可以看到,不止福利小食减少,今年2月起,海底捞开始谢绝自带食材;3月开始,禁止只点免费清水锅行为;甚至部分门店,取消了美甲服务。
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另外,海底捞今年上半年确实也获得了一些幸运buff——餐饮原材料价格上半年下行明显,同时更具性价比的第三方供应商采购占比提升:
今年1月的纪要提到,海底捞将提升味知香(25.900, 1.02, 4.10%)采购量的占比,味知香的产品具备性价比,从味知香采购一些产品成本更加经济。
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由此一来——左手收入拉升,右手成本大幅下降,利润可观了起来。
但硬币的两面性总是颠扑不破,海底捞最大的特色是“标杆服务”,而好服务的前提之一是要有足够人手支持,毕竟餐饮服务属于劳动密集型行业。
以前海底捞舍得投入,员工们不止用爱发电,“在海底捞很累,但每天都跟打了鸡血一样,跑着去服务顾客,一天走两三万步是常态。”
但现在人手紧张,累又收入压缩,已有海底捞员工表示,“大家工作都有懈怠感,没那么积极了”。
服务质量受影响,再加上对消费者福利、溺爱减少,不少觉得海底捞服务水平下降的评论,已经开始在社交平台上冒头。
这些主观评价累积,一旦冲击口碑,海底捞耗费巨大营造的品牌形象,再想重建是个挑战。
“撒一层土,夯实了,再撒一层。”
柳传志在管理上的这句名言,一直被张勇奉若圭臬,只是“非常不幸的是,这几年土撒下去了,但是踩不成。”
但今年,海底捞踩了并夯实了——加码产品上新和营销创新,标准化让位个性化;对员工“狠”了,对客户不再溺爱了,亮眼的业绩肯定了这些措施。
但从连锁餐饮的价值维度来看,却是相反的景象。而这显然是需要海底捞慎重思考的问题。
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