安筱鹏：高频竞争时代到来 企业应该先开枪后瞄准

　　“中国企业数字化转型管理峰会”于2020年10月31日在北京举行。阿里研究院副院长安筱鹏出席并演讲。

　　安筱鹏表示，未来十年，企业面临的最大挑战是如何面对消费者主权的崛起，“消费者已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样的一个消费者主权崛起的趋势，所有的企业，无论电信的运营商，制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商都要转型成为一个客户运营商，实时洞察客户需求、实时响应、实时满足，需要从以产品为中心过渡到以客户为中心，从规模需求到个性需求，洞察消费者需求开始到实时满足消费者需求”。

　　在其看来，提高消费者的体验，从过去基于经验决策，演进到现在的基于数据+算法的决策，因为只有企业快速响应需求，才能应对变化，“需求快速响应的背后，用我的话来说，我们进入一个新的时代，这个时代叫做高频竞争时代”。

　　安筱鹏表示，企业只有高频的决策才能够面对高度不确定性的市场，对于决策来说，应该先开枪、后瞄准。“开枪并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策持续迭代当中，不断地逼近目标”。

　　以下为演讲实录：

　　安筱鹏：我今天主要的目的是把最鲜活的，关于数字化时代的组织变革的一些鲜活案例，给在座的各位专家做一个呈现，我们能够从这些案例中间看到今天数字化转型的一些趋势。

　　如果我们给2020年一个关键词的话，我想把这个关键词锁定在“分水岭”上，2020年是一个数字经济时代的分水岭，因为新经济已经站到了C位。

　　2007年美国科技公司的市值是所有欧洲企业市值的1/4，2020年美国科技公司的市值已经超过了所有欧洲企业，有四家企业的估值已经超过了一万亿美元。在今年的7月13日，一个标志性的事件是，云计算领域的前浪Saleforce的市值超过IT里面的后浪ORACLE。特斯拉的销售额只占到全球汽车销量的0.4%，但是特斯拉的市值相当于后面几家公司的市值总和。

　　10月3日，美国最大的风电公司销售额只有190亿美元，但它的市值超过了我们在工业时代能源行业最大市值的公司——埃克森美孚，埃克森美孚去年销售额2650亿元，而NEXTERA这家公司的销售额只有190亿元，但是它的市值已经超过了埃克森美孚。

　　Saleforce销售额只有170亿，相当于ORACLE的一半。这些企业规模不是那么大，人员不是那么多，但是从资本市场上看到，这就是未来的希望和趋势。

　　如果2020年是一个分水岭，是新经济走到C位的分水岭，这个东西的背后我看到了组织变革、企业管理变革、技术架构变革。如果我们把过去的八个月、九个月，在疫情期间，我们看到的企业数字化转型和组织变革的趋势，作一个归纳和总结的话，有五个重要的趋势需要去观察。

　　第一趋势，从组织决策机制来说，一个组织的决策机制决定了这个组织的运行方案，面对高度变化的不确定性的市场，先开枪、后瞄准，在决策的持续迭代当中逼近目标是一个重要的特征。

　　疫情是对企业数字化转型的一次检阅，如果问企业家，面对疫情所要解决的问题，本质上和数字转型所要解决的问题是一件事情。一个企业如何面对不确定性的本质，就是这个企业是不是智能的。

　　诺贝尔文学奖获得者罗素，他是一个历史学家、哲学家、数学家，他说过智能始于征服恐惧，恐惧什么？恐惧不确定性。什么是智能呢？杨学山写了“智能原理”这本书，什么叫做智能，智能是主体对外部环境变化做出响应的能力。

　　这个主体可以说是机器人、数控机床、小车、一个人、一个团队、一个企业等等，核心不在于安装传感器、人工智能、区块链等，重要的是这个主体能不能对外界环境变化做出响应。

　　为什么变化响应变得如此重要，未来十年，企业面临的最大挑战是如何面对消费者主权的崛起，消费者已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样的一个消费者主权崛起的趋势，所有的企业，无论电信的运营商，制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商都要转型成为一个客户运营商，实时洞察客户需求、实时响应、实时满足，需要从以产品为中心过渡到以客户为中心，从规模需求到个性需求，洞察消费者需求开始到实时满足消费者需求。

　　提高消费者的体验，过去基于经验决策，现在演进到基于数据+算法的决策，因为只有企业快速响应需求，才能应对变化，需求快速响应的背后，用我的话来说，我们进入一个新的时代，这个时代叫做高频竞争时代。

　　供应链从一周时间压缩到三天两个小时，飞机研发周期从15年压缩到5年，化妆品上市周期从过去的一年演进到今天一个月。所有的这些我们决策的频率、闭环优化频率在不断地加快，新产品孵化周期、交付履约周期、财务结算周期、供应链周期、物流等等所有这些背后在于每个决策背后频率在不断地加快，在数字时代，决策频率加快，使得今天的企业竞争进入到高频竞争，高频竞争背后在于能够实时优化企业的资源，构筑核心竞争力。这不是一个新概念。

　　“改变机器的时代”，研究日本汽车制造业的发展就得出一个基本规律，在我看来美国汽车工业上个世纪80年代，跟日本汽车工业本质的区别在于，他们决策优化响应的频率是一个本质的变化，每种新车开发的周期，样车交付周期，投产交付周期等等，每个背后在于决策频率带来的库存、研发、生产、供应链的背后，而今天数字技术带来的是面对不确定性的变化，这个周期变得越来越快，我们的竞争进入一个高频竞争的时代，只有高频的决策才能够面对一个高度不确定性的市场，那对于决策来说应该怎么样做呢？就是应该先开枪、后瞄准。开枪并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策持续迭代当中，不断地逼近目标。一个组织总重要的特征是决策机制，决策机制定义了一个组织的运行方式和业务流程。

　　阿里董事长张勇曾经在去年的湖畔大学说过几句非常经典的话，他说最怕的不是管理者做错的决定，而是不做决定。任何管理者肯定会做不完美的决策，最大的确定性就是不确定性，所谓的领导者就是在一个高度不确定性的环境当中如何找到确定性。这是一个1号位领导者。而所有的这些决策者最重要的特质是担当，面对一个高度不确定性的环境当中，如何有担当精神，落子无悔一定是负责人首要责任。不要怕错的决定。

　　一个领导有三个特质，跟担当有关，敢于做别人不敢做的决定，承担团队承担不起的责任，搞定团队搞不定的资源。所有的这些隐含的一个逻辑是，面对变化要敢于决策，决策错了也没有关系，第二次决策会不断地逼近目标。

　　关于新零售这一期座谈授课中间，当时请了盒马负责创始人侯毅，跟学员们在交流，请了物美许少川总经理做了介绍，讲了物美数字化转型，就是讲了多点，向所有学员们提出了一个问题，盒马的核心竞争力是什么？更好的客户体验，低成本、低价格的海鲜，还是业态的创新。这都是，但都不是最关键。

　　盒马鲜生最核心的竞争力在于它的自我进化能力，它会不断地进化出不同的自己，你今天看到的一个业态，过两天就变了。所以它会从盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2等不断地演进，就是不断地否定自己的能力。

　　马云多年以前曾经说过，蚂蚁一定不能办成另外一个银行，那一定是失败的。张勇说，如果说“双十一”三年之后跟今年是一样的，一定是一个失败的“双十一”，所以要不断地变。“双十一”从光棍节变成了双节棍。为什么变了？因为它从来不认为“双十一”是一成不变的，这个基因是根植到理念中间。今天我们需要不断地打碎自己，同时拥有重建自己的能力。这个东西面对一个高度不确定性的环境，如何做出决策。

　　先开枪、后瞄准，背后本质是什么？在高度不确定性的市场环境中间，如何持续地决策逼近目标，以多快的速度、多低的成本、多高的效率，逼近目标。这才是本质。所以不能只瞄准、不开枪，也不能只开枪、不瞄准，也不能快开枪、慢瞄准，要做到的是在持续逼近目标的过程当中，能不能为客户创造价值，或者开枪不开枪一个标准是，能不能持续地去逼近目标，这才是今天面对一个高度不确定性市场，企业决策的一套机制。

　　当然这套机制的背后需要的是一种能力，就是容忍失败的一种文化，低成本的试错能力，基于未来的决策。核心是决策，像诺贝尔经济学奖西蒙所说的，管理就是决策。但是决策分成两种，企业家决策、经理人决策。

　　经理人决策就是ERP可以通过数据算法描述的。今天数字化转型的本质，像一百年前的这场比赛一样，所有的运动员奥林匹克百米决赛，每个起跑线上的运动员姿势不一样，有一个获得了冠军，下蹲式的。因为人们当时并不知道下蹲式效率更高，今天所有百米赛跑，每个运动员的姿势一样，因为人们已经知道了下蹲式的效率最高。从这个案例里思考什么叫做数字化转型，数字化转型的本质，就是能够把物理世界认知规律，模型化、方法化、代码化、软件化，用软件优化我们所看到的物理世界的运行规律。

　　如何决策，先开枪、后瞄准。从组织来说，要把从一个管理型组织，打造成一个赋能型组织。从manager到leader，manager的核心是执行，leader是设定目标组织资源达成目标的过程，本质上是企业自组织的一个涌现。

　　大年初一，浙江省一个县，阿里政府事务的同学接到一个电话，早上10：30，说基层防疫这些同志们非常辛苦，能不能开发一个县级基层的防疫系统，10：45政府事务同学跟阿里云同学沟通说，有这么一个需求，11点的时候，阿里云、钉钉在线召开一个会议，我们要及时第一时间响应，12点的时候，跟政府完成了需求对接，13：50的时候，搭建了一个工作群，16点的时候，测试版上线，到了大年初三的时候，基层工作人员已经全部用上了。2月1日，半月谈有一篇文章，别让基层的形式消耗了干部的抗疫精力，不仅仅一个县需要，全国每个县都需要，这个系统快速推广，2月20日，104个县上线了。

　　我们关注的问题是，这个组织如何运转，有四个特征，它是一个自组织，没有更高级别的领导参与决策，它是跨团队的，它是一种在线运行方式，它的效率极高。24小时完成了浙江省抗疫的公共服务平台，一个是内部管理系统，一个是面向公众的服务系统，浙江上万家的医院病情、医用物资信息从传统手工方式演变成电子化方式，包括健康码。

　　健康码在疫情期间怎么开发出来，为什么有这么高的效率，平台功能每个小时，政府提出的需求都在不断地变化，平台的功能按照小时迭代，码和平台功能如何快速迭代，背后什么样的组织去保证呢？有技术团队，有政府事务团队跟政府去沟通需求，还有场景落地团队，从阿里本身来说，有钉钉、蚂蚁、政府事务、阿里云多个团队，还有技术、产品，开发几个版本迭代，基本上只用了24小时，我们把这个作为一个抽象和归纳，看看这个组织如何运转，底层有一个叫做资源池，开发工具、数据中台、业务中台、协作工具，这个资源池有各种团队。

　　面临健康码县级政府需求，可以快速封装来自不同的业务团队资源，对他们做一个响应，本质上从manager到leader的新组织的涌现。这样一个组织为什么能够高效运转，背后关键有一个底座，全球第一家核心业务系统全面上云的公司，从传统的IT架构迁移到基于云的架构。有什么意义和价值？

　　云计算有什么价值？解释有很多，低成本、高效率、弹性，但是在我看来这都不是关键，为什么在疫情期间，阿里能够跨地域、跨团队高效协作，这个协作效率来自于它是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。

　　什么叫做第一家？谷歌没有、微软没有。全面上云的核心价值在于把一个企业变得更加聪明，什么叫做聪明？什么叫做智能？就是能够更加从容地来面对市场所带来的不确定性，而未来十年是新型基础设施安装期，这个基础设施是云、中台、SAAS等，为什么它变得如此重要，因为整个商业系统变得越来越复杂，这个复杂来自产品、需求、服务、国际化先的不确定性，但是原有的这套技术架构体系越来越难以适应商业系统的复杂性，越来越显得力不从心。

　　所以我们要打破一个旧世界，建立一个新世界，原有的烟囱林立技术架构不统一，响应比较慢这套体系，要演变成云、SAAS、PAAS、数据中台、业务中台、移动化，因为只有这条战略体系才能实现能力沉淀、数据统一、实时共享，最重要的是能够对客户需求做出响应。

　　我们听过一个概念，永远搞不清楚概念在说什么。我们正在进入一个高频竞争时代，而面对这个时代，中台是企业迈向高频竞争时代的必由之路，我们的需求变得高频、个性化，我们的业务从外部来说需求不断地变化，从内部来说，业务多场景、多业务、管理越来越复杂，技术本身来说系统复杂性越来越迫切，这三个要素决定了只有我们能够实现一个数据中台、业务中台才能够对需求做出响应。因为有了这样一个数据中台、业务中台、SAAS化工具云，可以健康码一天时间实现，基层防控系统全国推广非常快，因为构建了新的基础设施。

　　在应对疫情过程当中，以及我们传统企业在应对疫情过程当中，创新模式发生了变化，概括起来就是与客户共创，是数字时代创新的基础设施。我们看到在杭州抗疫的过程当中，从1月26日-2月12日，有一系列的新系统快速上线。我们思考一个问题，包括健康码、基层防疫系统，谁开发出来的？仅仅是阿里的那些技术团队、软件开发、码农、架构师吗？不是，因为当年平台的功能每小时在迭代，政府的需求每天都在迭代，功能快速定位的时候，参与开发一定是区政府、市政府，以及钉钉、阿里云技术开发人员，以及包括最开始参与测试使用的这些企业和居民，产品快速迭代的背后，是用户深度参与与创新，用户是创新与运营的重要组成部分，对于一个企业来说，应该具备一种新的能力，这种能力就是一个企业的产品研发、生产、运营每个环节，能在多大程度上、多大范围上，以多低的成本、多高的效率，能够让消费者参与进来，是衡量企业在数字时代核心竞争力的一个重要组成部分，就是企业与用户交互的频率、广度、深度，需求的洞察力，是企业的新的竞争力。未来所有产品创新都是一个共创过程。

　　为什么？因为今天企业数字化转型已经从一个单轮驱动演变成双轮驱动，过去十年、二十年、三十年，企业进行各种安装，ERP、制造执行系统、供应链管理、机器人、数控机床等等，硬安装，软件安装，安装非常重要，但是今天远远不够，需要设备不断地升级，软件不断地升级，设备要连接IOT化，基础设施云化、移动化、中台化、SAAS化。这是供给端。另外要实时洞察客户需求，要可触达、可服务、可洞察、可分析，最重要的是今天企业决策模式发生变化，怎么样发生变化呢？我刚才说的企业所有的经营、管理、创新、制造，供应链决策是基于消费者需求洞察的决策。什么叫做工业互联网，有什么价值？工业互联网核心价值只有一个东西，就是如何把一个传统企业转化成为一个客户运营商。能够实时了解洞察客户需求，实时满足客户需求，这是工业互联网网的使命，当你能够实时洞察客户的需求的时候，背后隐含的是客户实时地对产品做出某种评价，好或者差。这个评价过程当中，对于供给端来说，不断地分析，就是一个与你的客户共创的过程。

　　回到商学院，阿里跟清华经管搞了新商业学堂，在一起推动这个项目的过程当中，就有一个出发点，就是今天的商业理论的创新需要我们的商学院教授，需要一线的像物美这样的企业家，需要像物联网平台性企业一起，工业时代生产方式跟不上互联网时代企业们的需求。

　　我们进入一个新时代，这个时代怎么描绘？在座的可能有理解数字化构成各种概念，构成了数字化理解，ERP、制造执行系统等等，过去很多研究机构做了大量的归纳总结，但是在今天在我看来，这是一个旧道路，在旧道路上，可能沿着这个思路去找，找不到一个新的目标。

　　我们需要一个新的大陆，像用友，现在不怎么讲ERP，ERP标签撕下来，换了新的标签，叫做BIP，商业创新平台，金蝶董事长经常砸东西，ERP砸掉了，这个概念已经不适应了，过去对当时的技术商业需求背景下提出的概念，叫做EPC，企业能力的中心平台。今天面对云转化的时代，需要面向需求、场景、决策。从数字化转型1.0正在演进到2.0，对于所有的甲方，对于那些需要转型的甲方来说，思考的问题是，过去是一个确定性的、规模化的产品，今天是面对一个高度不确定性的需求，过去思考的问题是如何提高企业自己内部的经营效率，而今天思考的问题是如何支撑企业创新的快速迭代。从乙方来说，从这些ICG软件咨询公司的解决方案提供商来说，过去思考的问题是如何提升企业内部管理，今天思考问题是如何企业转化为客户运营商，以客户运营为核心。

　　过去思考构建的是封闭的技术体系，今天要把客户、代理商、供应商等所有资源统筹协调起来，必须或者不得不构建一个基于云的开放的技术架构体系。过去甲方跟乙方的关系，一手交钱一手交货，ERP、客户关系管理、机器人、数控机床，交给你，每年5-10%的服务费，怎么用是你的事情，今天转化为客户运营商，持续不断地服务好客户的客户，这是一个重要的变化。

　　要实现这样一个转变，背后需要一个文化，文化的基因，就是面向数字经济时代，所有的组织要掀起一场叫做转基因的工程，要掀起一场组织文化的转基因工程，因为只有完成了组织层面上的转基因工程，企业才能够迈入数字经济时代，因为数字经济时代加速了组织的分化，面对不确定性，传统僵化组织暴露了组织能力失衡，需要构建一个与需求相适应开放的、扁平的、灵活的组织体系。

　　实施组织层面的转基因工程，是疫情带给所有企业重要启示，需要转变，组织边界从封闭走向开放，从manager到leader，组织的方式核心问题是如何鼓励形成一种自组织的涌现，重建组织的生命周期，要从一个串联走向并联再到网络，最终要构建一种生态型的组织。组织架构一定是大中台、小前端，能够对前端的作业单元给予充分赋能和支持，使得它能够面对需求的变化，做出实时、精准、低成本的响应。

　　谢谢大家！

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