张新国：从三方面谈中航工业管理创新的实践

中国航空工业集团有限公司原副总经理张新国

　　新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2019年全国企业管理创新大会”于4月2日在北京举行。主题为“深入推进管理创新，加快企业高质量发展”，中国航空工业集团有限公司原副总经理张新国出席并介绍协同创新经验。

　　他谈到了中航工业创新实践中的几个视角，一是业务能力，二是流程的视角，三是IT的视角。

　　张新国称，由此中航工业改变了传统的模式，从过去某一地飞机设计所围绕着一种型号进行，到现在全集团基于信息网和业务流程联合，同时推进信息的开发，新一轮飞机研发周期已经减少了将近一半。

　　以下为演讲实录：

　　张新国：尊敬的王忠禹会长，各位领导、各位代表：我要汇报的是复杂组织体系协同管理、创新方法的研究与实践。汇报分三个方面：

　　一、复杂组织体系面临的挑战

　　王会长刚才讲了很多，中外的历史和中国管理的变革，我想实际上今天我们达到遇到的问题是复杂性。对复杂性的认识个人有个人的见解普遍的定义是系统内部元素在增多，元素之间的关系增多，系统内部与外部环境之间的关系也在增多，也就是说系统的边界越来越模糊。

　　对产品系统而言，过去习惯的系统是机械系统，机械系统零部件和元素是十的三次方左右，到了机电系统大概是十的六次方，到了机电网系统是十的九次方，现在的问题来，面对十的六次方和九次方用机械时代思维和线性思维解决问题呢？

　　同时我们的组织也面临严峻的挑战，几十年来出现无数种管理的方法和无数种管理方法，学校也在教，MBA也在培训，公司也实践，但是这么多的方法究竟该怎么样做呢？因为组织是一个整体，不可能靠一方面的管理创新带动整个组织创造价值能力的变化。

　　过去我们面临的系统相对环境比今天要松驰，也就是说所有的组织最重要追求效率和效果，具体体现在成本、质量、服务和速度。

　　当这几个变量是松耦合的时候，问题还好办。当出现的紧耦合的时候没有余地可以调节，比如说我们过去实际上单变量系统，这么多的变量往往只关注一个方面，管质量的人不太关心成本，管经过的人不太关心质量，经常用一句话如何保证有质量的交付？另外就是管成本和管质量不注重进度，所有这些问题实际上都要总体回答，不可能靠一个方面回答企业的经验和管理。

　　现在的问题是，当所有的变量吃紧的时候，当松耦合的时候，一个变量的变化不会影响其他，紧耦合的时候任何一个变量的变化都是整体发生变化。这是现在我们遇到最大的问题之一。也就是说从过去思维只讲或或成本或速度或规模或质量到今天要学会与，所有的事都得做好，一件做不好也不行，

　　同时王会长刚才也讲到，其实西方人也在总结为什么在90年代出现流程再造，200多年亚当斯密的劳动分工所有组织被直接，专业化、智能化所有的组织除了一把手和几个领导之外，其他人都不关心，组织是这样，信息化30年来没有解决组织碎片化的问题，因为信息化从各个学科开始，各个列领域开始，人力资源管理、财务管理、计划管理、制造领域的ERP、PDM、机械领域的电子、领域、软件的CAD、CAE等等所有的软件，统计了一下，很多单位信息化工具有几百种，光靠信息本身实际上并没有整合组织。

　　所以，复杂系统已经从我们曾经出席的系统单个系统变到了系统，体系听起来是系统的扩大，实际上不是，组成这个系统的元素还是系统。人类第一次把复杂系统工程用到人类组织本身，不要当成企业来讲，应当当复杂组织体系，在复杂学科泛指所有的企业，政府、军队、NGO甚至非营利组织。

　　体系本身实际上为什么不能线性外推，组成体系本身的系统可以独立运行可以独立管理，可以计划发展，而且有很强的涌现性，整体具有，整体不具有的特性，地理分布。形式分好几种，有智慧型、认可型、协作型、虚拟型，指挥型仍然相当于中心指挥，集团公司虚拟型相当于滴滴打车，可以经过网上联合，但是联合后可以分开。所有不同的类型体系比如说互联网就是虚拟型、供应链、城市综合水处理、空中交通管制、自主地面运输、军事领域、作战领域、应急响应、救灾以及机场管理。索伊美一种系统在坐标分属不同的区域，应该采取不同的办法而不是一刀切。

　　二、协同管理创新方法的研究

　　曾经以系统工程的方法开发各类复杂的人造系统，基本上是以结构化和颗粒化的方法应对复杂性，因为应对复杂性不能用随机的方法，更不能用个性的方法。但是在组织管理上实际上是缺失的，各个组织都有战略，但是战略不落地，各个组织都有流程，但是流程没有显性化、结构化，信息化到现在走得并不扎实，组织上缺乏两个环节，组织架构设计和业务模型设计。只有连起来，战略才可能落地，才可能影射和投影。

　　复杂组织体系在字典上确实是企业，在复杂系统理论里，应该泛指人类左右的组织，比如有人、流程、组织、技术、和资金各种要素相互依赖相互作用，有目的的组合在一起与环境相互作用，通过跨地域、跨时区交互式复杂网络，达成业务和运行目标。在网络充分发达的今天，信息化的今天很多组织将变成这种形式，和规模和大小没有什么关系。大小和规模并不反映复杂性，有的组织很大，但是并不复杂，有的组织很小，但是非常复杂。所以，复杂组织体泛指所有的人类组织系统。

　　架构的要素包括架构的原则、关注点，因为架构指的是整体，也就是总体，除了关注点来自于各种不同的利益攸关方，还有就是对这些架构应该建模，结构化，要反映各种利益攸关方的关注点，通过不同的视角和视图、模型，还要在框架指导下完成架构。在80年代，IBM就开始想网络和信息化发展下去，人类最后会走向失控。所以他就用架构的思想，因为架构在英语来自于建筑，人类最复杂的曾经在信息化之前，应对最复杂的工程就是建筑。但是它并不是结构，国内目前很多地方翻译成结构，它只是结构功能和行为的总成，包含运营。任何领域都分5WH，什么人做什么事、什么人、什么时间、在什么地方以及为什么。但是这还不够，不同的视角来看，看到不同的图像，规划者关心的目标背景环境，拥有人也就是使用者关心组织模式或者概念模型系统模型，设计者关心的是系统模型和逻辑，实现者关注的是技术模型和物理，最后是分包，36个要素应对复杂系统的全部要素，架构解决概念的完整性，中国有句话不怕做不到，就怕想不到，现在的问题是，面对复杂系统怎么样知道想到的什么？怎么样证明想全了呢？这些要素是什么样的关系，所有要素所有视角放在一起的时候，冲突是什么呢？矛盾是什么呢？缺失是什么？这样来解决顶层的完整性问题。

　　为了解决这个问题，TOGAF是国际上信息化以来有关解决组织管理和信息管理总体架构的组织。AF就是架构框架，架构管理的内容都是在抽象进行顶层描述，也就是说战略必须来自于愿景和需求，业务战略、技术毡靴、业务原则、目的和驱动力、架构、圆景和利益攸关者，包括需求、约束、假设和差距，业务架构要含动机、组织和功能，信息架构、技术架构和架构实现。

　　核心内容的元模型，所谓元模型就是生成模型的模型，因此是通用的。各种组织拿着它都可以，政府拿着它设计政府架构，军队可以拿着它设计军队的架构，工业可以拿着它设计工业架构，所有的这些基本上符合语义网络，方框都是名词，联线都是动词，如果是主语就是行为的主体，宾语就是行为的接受，这种寓意网络定义没有歧异，顶层的战略描述用自然语言描写，写出来都是文件，和行政管理没有什么两样，看这是同样的文字，个人游不同的理解，大家很难沟通，很难形成共识，很难形成共同的图像。

　　ArchiMate开发建模语言，建模语言根治于哲学的本体论，所有的元素最后归结为两类结构和行为，结构和行为实际上就是形式的内容，说穿了万事万物只要问两件事就可以，是什么、能干什么。所以，这样来描述所有的问题都应该静态和动态同时回答，现在的问题是，每个组织都有组织结构图，但是组织拿不出架构图，业务模型图，拿不出流程框架和流程图，我们的组织仍然是静态描述，动态运行仍然描述不了，动态运行不能描述，信息化就无法完全支撑业务的运行和工业的运转。

　　所以ArchiMate行为和结构元素也有元模型，建模语言最重要的是让大家用共同的符号有限的符号或者是受控的词汇描述共同的概念和共同的图像。建模以后，大家看到的就是，全国地图和世界地图就有共同的定位，就有共同的导向方向。每个人手里自己会的地图就很难沟通。

　　同时ArchiMate提供架构方法ADM，从架构愿景开始，战略A，B是业务架构，再到信息架构，这也是目前为止国际在十几年前就发现全球范围内信息化投资80%的企业投资收不回，愿意就是信息化和业务根本没有结合起来，信息化的人在搞网络和程序，业务的人在发愁怎么样信息化。根本问题信息化不是从战略推起的，也没有业务模型的描述，也没有业务流程的落地，应该从业务架构、信息架构、技术架构再到机会和解决方案以及迁移规划、治理，架构实施家里以及架构的变更管理。架构的根本目的应对变化和复杂性以及组织全寿命周期的演进。

　　所以，如果我们用系统工程的观念来看，中间架构愿景和需求是属于问题域，机会和方案和迁移是属于解决方案域，业务架构、信息架构和技术架构属于架构域，治理实施和架构变更管理属于实现域，也就是说从战略和动机到业务层、应用层、技术层最后到实施和迁移，应该是标准的流程。

　　有了架构，并不能直接到运行，最重要的问题是，如何描述业务模型，我这里只举两种，全球有三到五种业务模型的描述。业务模型抽象描述向顾客交付什么，运行模型能力是什么，也就是说，战略为什么是空呢？如果战略之下不回答行动路线图、不回答实现战略能力和资源，这个战略就是空的，就是一个口号。所以，运行模型必须回答实现战略的能力以及规划路线图和能用的资源，最后获定财务模型。

　　最终形成业务模型9要素，现在变成一门学科。也就是说，如果图形的表示是这样的，如果表示成一个逻辑模型，也就是说价值主张是什么，提供产品还是服务？提供给谁？客户是谁？客户关系如何？通过什么样的渠道？要实现这样的产品和服务，核心能力是什么？关键资源是什么？关键的伙伴是什么？最后要回答成本和收益。也就是说，9个要素回答了所有的组织业务模型，但是这个业务模型在国内被翻译成商业模式，我觉得大家可以讨论，很多国际上的管理概念，在我们国内翻译成汉语的时候，第一步就出了问题。业务模型是对所有组织而言，并不只是商业模式，商业模式是业务模型一种，目前的创新社会学家在评论大多停留在商业模式创新。实业工程或者工业工程目前创新速度并不够，这也是整个国家创新下一步要转型的地方。业务模型目前在西方已经用在个人求职描述，也就是说如果你要应聘，用这个模型都可以把自己说清楚。

　　我们要描述业务架构，而在现在的标准里业务应该用生态系统表达，实现战略的能力、组织方式、信息以及价值流还要关心各种利益攸关者。最重要的是把架构蓝图如何转换成业务架构的场景，场景就意味着动态。而真实的业务场景应该减模转为业务流程模型，并且变成流程可执行的代码，也就是说今后业务流程不仅可以建模而且可以仿真，所有业务流行先在计算机设计，设计仿真完在现实当中设计，这是计算机科学对社会科学一次革命，也就是说以前社会科学都要在实践中试，试的代价和风险很大，风险总是要回避的。如果用计算机也像做系统工程一样，可以先在计算机建模仿真，经过改进再实施，风险小得多。

　　通过信息系统建模和仿真能够不断改进流程，今后流程的改进会在人工智能帮助下自动进行。

　　第三层就是基于流程，流程实际上是企业知识创新的关键，包括了经验、规则、模型、标准和方法。知识的共享传播使用过程都体现于流程，如果没有流程，所有的事情都落不了地。

　　最后是信息化。从前够到业务模型再到流程，最终是靠信息化的技术支撑，实现流程的自动化以及建模方针动态的验证，这样能减少风险，并且能够不断提升。

　　中航工业结合以上的研究提出了五年前提出自己的管理框架，复杂组织体开始到业务模型，业务模型对我们来说，我们是制造业，分成工程与制造、组织与管理。这次评的一等奖是基于模型的系统工程，组织与管理还在进行中，估计还有三年的时间才能完成整个整体。最后，应该得出业务流程框架到业务流程管理再到信息化环境的支持，这就是我们对自己设计的整体的框架。

　　组织模型化的表达本质的过程应该是，从物理组织影射为组织实体要素，再影射为组织虚拟要素。目前，我们对虚拟要素部分影射很少。

　　第二步，如何结构化？这么多的元素，他们之间关系是什么呢？基本上是碎片化和分离化。

　　如何从实现层到逻辑层的概念层，同时自上而下如何从概念层到逻辑层又到实现层呢？过去更多注重是实现层，而且我们的管理交流也比较注意向别人学习甚至是拷贝，现在实际上是共同学习的时代，而且国际标准化的知识也是开放的，所以最重要的是学习、掌握和培训。所以在过去的五年里，我们集团培训了1300多名架构师取得了集团的架构师证，同时还使得将近400人取得了TOG的国际架构师认证。这批人分布在各个场所帮助他们的单位进行整个集团的整体架构设计。

　　三、中航工业管理创新的实践

　　中航工业创新实践用几个视角，一是业务能力，二是流程的视角，三是IT的视角。从复杂组织体如何看待整体架构，同时协同管理创新主线如何由上向下，如何由下向上的支撑和驱动，架构和流程设计为核心的新管理科学方式应该是从复杂组织体架构，也就是EA到业务模型设计再到高阶业务模型再到详细业务模型。其实很重要的是前端从架构开始，从战略架构开始和业务模型开始，主要解决做对的事情，而后面的业务流程主要是对的方式做事。所以流程只解决效率，流程不能解决战略的问题，但是战略和流程不对接就实现不了，所以一定要打通。

　　中航工业从架构到是先有一个推进路径，我们有架构域、方案域和实现域的完整设计。

　　同时，中航工业组织建模规范采取了8个视角，架构标准永远都是可剪裁的，标准是一个共同的知识集合，永远可以根据自己的目的进行取舍。我们选了五个核心架构模型，构建了一个数据架构模型，同时制定三个制度架构模型。

　　在这八个视角下，我们可以对照TOG方法列出不同阶段的输入输出关系，全世界工业协同模型大概按三个轴，工业信息化部在两化融合也是提出企业经营轴、业务流程轴、产品生命周期轴和价值链轴，按照三个轴中航工业参考业务组建架构是企业维度，价值链维度和产品维度。

　　中航工业应用架构也是按企业维、产品维和价值链维来描述的。

　　我们启动AOS运行系统，体现整个集团整体运行的规范。从战略发展要求一直到了各种流程的制定。我们的习惯要完整的规章制度，实际上我们一直忘了，规章制度更多的告诉你什么不能做，很少告诉你怎么样做。因为规章制度实际上是约束，并不是工作的指南。所以，我们大量的工作缺乏工作指南，也就是没有落实到流程上。

　　所以，要使整个的流程显性化、结构化，同时要相互贯通，AOS流程运行的体系就是从战略架构、流程到信息系统，由上到下分解最终，由下至上执行反馈。前端清晰各领域业务流行，使得流程定义有依据，集团总体到分业务分类到执行单元，业务模型的描述跳开现有的组织，说这个组织应该干什么，业务模型和流程的设计跳开传统的组织架构，也就是说今后的组织应该依据业务模型和流程设计，而不要让业务模型和流程绕着组织走。

　　中端是AOS流程体系在全集团逐一推行的规范，后端是推进流程绩效的监控，建立上下互动的治理能力环境。

　　同时，我们也要推进与流程匹配的IT环境建设，加速业务数字化转型。

　　这是AOS体系工作关系，总部做什么，其他场所和各单位做什么，以及技术支撑怎么样做。以上目前进行了四年左右的时间的进展，这里头我没有讲具体的实例，因为我们行业的关系，所以我更多讲了怎么样转换这种方法。

　　同时我们的结果也受到了TOG组织对我有所评论，中航工业多年来一直致力于开放标准促进EA与工程实践结合，能够公开分享结果，表明他们已经在该领域具备世界级的能力水平。TOG每年举办全球性的会议，去年曾经派队参加英国爱丁堡举行的国际会议，也交流了我们的经验。

　　过去我们的参考系往往在国内，不能和国际对标，从培训知识体学习以及做好国际对比，翻译了TOG手册，英文是600多页，翻译完以后中英文对照版1400多页在京东计算机书类排行第三。也是全集团培训的手册，也是执行的手册。

　　全球范围内任何复杂组织，无论是制造业是其他行业都应该密切关注中航工业EA的推行进展。

　　由此我们也改变了传统的模式，从过去某一地飞机设计所围绕着一种型号进行到现在全集团基于信息网和业务流程联合，同时推进信息的开发，新一轮飞机研发周期已经减少了将近一半。

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责任编辑：谢长杉