王军：银行要通过数字化转型来实现以客户为中心

中原银行首席经济学家王军

　　新浪财经讯 第十五届中国国际金融论坛于2018年12月15日-16日在上海召开，主题为：现代金融体系构建服务实体经济高质量发展，中原银行首席经济学家王军出席并演讲。

　　其表示数字化转型能够驱动业务提升银行的敏捷能力，快速响应客户的需求。王军认为，真正通过数字化的转型来实现以客户为中心的目的，有三大要点：顶层设计，同时从技术架构要真正实现重构，要实现敏捷的开发，组织架构要支持流程的敏捷等。

　　以下为演讲实录：

　　王军：谢谢主办方的邀请，有机会和大家分享一下。我来自城商行，所以我想站在城商行的角度谈一下体会。过去的这些年，我们金融业感受的来自外部或者宏观、行业监管以及跨界的压力非常大，颠覆这个词这两年说得少了，但是前几年都充斥着这样的一种说法，就是银行不改变，那我们就要改变银行。可能三年之后都找不到工作，我想有一些技术的应用不要说等到三年之后，两三年可见的未来都会极大的改变我们整个的生态，所以我们特别有这样的压力，特别作为展业范围集中在区域的城商行来讲，可能有一些不可比较的方面，所以我们应该不用扬鞭，大家确实都是非常坚定地把数字化作为一个转型的方向，积极地去拥抱金融科技所有的最新成果，不仅是拥抱，我们学习，我们研究，我们尽可能去应用这些技术，因为大家这两年都谈银行业、金融业要回归本源，不忘初心，要赋能实体经济。

　　有时候我想强调金融业给实体经济的赋能，谁又来给我们金融业赋能呢？我想只有创新和科技，我们只能拥抱和依靠科技的进步，所以我是从城商行的校对来谈一下我们对数字化的理解。前面不能说了，这都是一些尝试，从我们自身的转型和国家的环境，这个我们就不讲了，因为时间关系。可行性无论是从技术上，所有的技术都会使我们的金融业提供的服务既可得，又更加聪明，能够更可控，从风险的角度可控、可信。从我们的业务流程来讲，使我们能够借助于科技的手段，能够赋能普惠，赋能绿色，赋能小微，赋能所有这些传统金融业可能触达不了的这些场景等等。一方面赋能，另外一个方面帮助我们精准的获客，帮助我们优化核心业务流程，强化风控，这些都是大家比较熟悉的。我想着重谈这么几点，一个是转型当中，因为我们提出这样的口号确定这样的战略目标，我们也在一步扎实推进这种转型，我们想借这个机会给大家谈一下我们自身转型过程中面临的一些问题。

　　我想今天有很多做科技的企业在，我想我们这些问题恐怕是我们的痛点，也正是在这些方面，未来可以和在座的同业也好，包括在座的金融科技公司有很广泛、很深入、很实质性合作的机会，我们的痛点在哪里？经过一些探索和尝试以后，我觉得从传统银行业面临的问题来讲，集中在这么几个方面。第一个是银行业的系统总体来讲还是比较封闭、独立的，适应形势变化还是很有挑战性的，因为大家知道传统银行业的架构是以客层制的，基本上不是以客户为中心的。同时我们的系统开发人员和业务需求人员，对业务、系统、数据了解得不全面，我们的规划也不是非常科学，我们的标准化程度非常低，系统之间的关系一般都是并列的关系，系统的交互比较慢，流程又是一种串联关系，所以业务处理的效率和科技公司、网络公司差得不是一个量级，使得系统上的问题使我们后期开发的成本比较高。因此我们说传统的这种IT系统再降低成本，发掘我们已有的海量数据资源是比较低的，不适应我们转型的要求。第二个是我们数据治理落后，分析能力低下。比如说我们数据资产意识不强，对于如何去分析和处理数据，还缺乏适合我们自身的方法论。同时标准化管理比较落后，而且数据孤岛的现象和问题比较图，系统之间数据交流困难，形不成数据价值。

　　第三个方面是我们的人才，因为传统上金融机构的人才组成是三七开，可能大多数集中做市场、营销，经济金融的专业，可能只有30%甚至更少用于数据、IT，大家真正要想实现自我的颠覆也好，还是救赎，在专业性人才这块有查缺补漏的需要。既要有懂银行，还要懂数据业务、科技业务等方方面面人才的加盟，所以这块不是说你招来，挖来就可以用了，还要有一个培养环节，所以我想它是一个缓慢的过程，大家怎么融合在一起面对市场的变化，来抓住很快丧失的市场机会。我们现在看到很多银行，包括我们银行每年都有大量的校招，基本上我们的结构已经开始调整过来，我们70%左右甚至更多都是集中在数据、科技、IT这方面的人才，而传统的经济性通用的人才已经是越来越少了，我们也在努力地去解决这样的专业性人才缺乏的问题。还有一个是组织架构，这个大家最先认识到这个问题，因为传统的银行都是一个部门的银行，这种敏捷性、效率、迭代都是非常慢的，非常影响我们数字化转型，这种信息传导要逐级上传，使得客户的个性化需求不能够迅速被重视、决策、采纳。长久下去，这种组织架构肯定是越来越远离市场，脱离实际。如何吸收互联网公司敏捷行动、快速响应来改造我们的组织架构，这是我们面临很大的问题。对我们行来讲，我们从一些比较容易变动的，比如说零售业务、小微的业务开始做一些调整，但是要从整体上重构传统银行的组织架构和模式，应该还是一个比较长的过程。

　　从我们自身的实践来讲，希望通过我们的转型要达到这样的目的，数字驱动业务提升我们敏捷的能力，快速响应客户的需求，真正通过数字化的转型来实现我们以客户为中心的目的，我们认为有三大要点：一个是顶层设计，同时从技术架构要真正实现重构，要实现敏捷的开发，组织架构要支持流程的敏捷等等，我们认为这三个方面是比较重要的。

　　顶层设计主要解决做什么和怎么做的问题，转型的目的以及我们在整体设计的规划之下，怎么去做好专业的分化，最后形成一个转型的策略和路线图等等，这是我们的一些思考，包括双速IT怎么实现敏捷开发，怎么改变我们过去瀑布式开发比较慢的过程，所以我们认为经过我们一段时间的实践，我们认为现在实现双速IT，还是能够帮助我们实现高质量、稳定的发展。在组织结构上，我们认为还是要进行柔性化组织的管理，改革我们过去金字塔型的结构，使得这些组织更扁平、小型、快速，包括模块化的组织单元，用即查即用，快速充足的方式使我们人员的使用效率极大地提高，我们也借鉴了国际同业先进的做法来成立我们自己所谓的跨职能的小组适应业务的发展。

　　最后有一些具体操作的方面这里跟大家分享一下，第一个我们认为理念非常重要，因为我们要重塑我们的基因。传统的银行应该说，刚才几位嘉宾讲的互联网公司、科技公司确实还有很大的不一样。你说数据驱动，对于传统银行怎么实现数据驱动理念，是需要一个过程的，这个都不是一件容易的事情。要规划好我们的战略蓝图，我们初步是有这么一个施工图，我们有跨职能团队的体制机制，还有大数据的应用开发，还有双速IT的四纵，一横就是项目的管理，要能够确保各个子项目协调，还有中后台怎么把管理能力线上化、便捷化、精细化。另外我们有意识去适应我们数据的思维，培育我们敏捷的文化，我们认为只有文化先行才能更好地凝聚大家的共识，促进我们战略顺利的转型。

　　第四个方面是打造T型人才，就是IT部门和业务部门的关系，IT的人员要懂业务，做业务也要懂IT，强调我们复合型的人才，对我们来说确实是非常大的挑战，我们要用培养、引进的方式来实现我们T级人才。采用敏捷的方式来工作，通过这种方式在干中学，在学中优。

　　第五个方面就是努力把我们各项业务、服务、产品、管理以及员工等等数据的积累线上化，因为你没有一个线上化很难实现数字化的转型，所以目的和愿景让我们的客户能够在线上办理这个业务，把客户的服务办到线上，同时中后台的管理、流程优化都体现在线上去做迁移，科技的转型我们还需要大量的支撑体系，比如说我们云端的体系，比如说要建立敏捷的双思路，IT科技开发的模式以及构建我们自己的科技生态的体系，如何去面向我们的客户、合作伙伴、科技公司，我们的同业，包括还有监管，怎么通过科技技术的平台来打造一个更好的科技的生态，这是我们一直再着力探索的状态，没有这个支撑，我们想是很难真正实现数字化转型的。

　　第七个方面是我们不断地提升、增强我们数据分析、处理的能力，我们既要拓展数据的来源，同时还要形成我们独特的数据洞见力，建设一个强大数据交互的能力，数据智能化的处理以及数据完整的治理体系，这些也都是我们着力在探索，希望在这些方面形成我们的特色，能够满足我们客户的需要。第八个方面是实现组织敏捷化转型，再有就是组织怎么实现敏捷化的转型，我们有敏捷教练，我们有敏捷小组，我们有跨智能团队的实验，敏捷小组要时刻围绕客户的需求，及时响应，快速地沟通，动态调整我们每一步的流程和工作的节奏，把整个传统的模式改变成我们短周期、循环迭代，来响应客户的需求，来尝试给客户提供更好的服务。在这个方面我们也汲取了很多同业的经验来更好地优化自身的敏捷转型。

　　第九个方面是不断地变革我们的业务模式，比如说我们渠道的虚拟化，我们服务的个性化，我们客群的长尾怎么更好地服务，最后一个我们有一些配套机制，要想完成这样一个从上到下、脱胎换骨的转型，我们需要建立一个线上经营的机制，我们数据风控的机制等等，所以这些方面我们都在做，我们也希望通过未来几年的实践和尝试，能够给我们的业务和客户服务起到一个很好的服务。作为一个成立时间不长的城商行，我们从成立之初就是用科技兴行，我们积极拥抱数字化时代的到来，所以在这里非常高兴有大家有交流的机会，未来希望和同业和科技公司建立非常好的合作关系，共同一起为服务实体经济，为人民的美好生活共同努力，真正通过实现自身的转型，来提高我们服务客户的能力和效率，谢谢大家。

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。

责任编辑：谢长杉