从山东药玻到万华化学，为何山东能成为制造业大省？_新浪财经

　　文/卜小雅理逻

　　Wind数据显示，山东药玻自2019年初至今股价由13元左右上升至如今的63元，不到两年的时间整整翻了快5倍。作为一个生产药用玻璃的企业，山东药玻已做到了国内药玻行业的龙头。

　　而在今年7月，市值突破2000亿元的万华化学不仅成为国产企业的标杆，在世界范围内其所从事的聚氨酯领域都难寻敌手。

　　此外，还有从事发动机产业的潍柴动力，在专业深耕汽车及装备制造领域，潍柴动力已经成为国内发动机的巨头，并且目前潍柴做到了和国际发动机巨头康明斯差不多的体量。以及近几年营收增长近乎6倍的国瓷材料，成为苹果供应商的声学龙头歌尔股份，曾被誉为中国民族品牌的著名家电制造商海尔。

　　这些大众所熟知的，无论是成为国内行业龙头还是在世界舞台上都有举足轻重地位的企业，都有一个共同点：来自山东省。

　　据山东省政府新闻办的发布会介绍，目前山东有216家上市公司，而市值过千亿的已经有7家。在山东省企业联合会发布的2019年山东百强企业中，共有72家制造业企业上榜。并且在19家利润总额增长率超50%的企业中，12家都是制造业。

　　表1 山东省上市公司流通市值排行Top10

　　作为经济大省的山东，为何制造业如此发达？

　　优越地理位置下一体化产业集群发展

　　上世纪发展迅速的日韩产业深受国内劳动力价格和高昂地租的困惑，面对过剩产能和亟待解决的成本困境，向海外劳动力密集、成本低廉地区进行产能转移，从而谋求更大的利润空间成了日韩企业的发展策略。

　　而山东省位于中国东部沿海，东临渤海、黄海，同朝鲜半岛、日本列岛隔海相望。并且自改革开放以及加入WTO以来，中国的投资环境日益改善。面对巨大潜力的中国市场，外商也会有更多的投资领域。基于以上优势，山东成为日韩投资的热土。

　　据山东省统计局相关资料显示，山东省利用外商直接投资的项目是呈逐年递增的趋势，2013年外商直接投资的项目数额为1405项，而2018年已经达到了2156项，合同外资金额的累计绝对量也上升至1151.5亿元。从1979年到1996年，制造业中的纺织业所吸收利用的外资一直占据大头，但1997年开始，化工及机械制造等产业的外商投资开始逆转。

　　有利的外部条件使山东制造业的全盘发展逐渐形成雏形。而作为第二产业占据主要地位的市场，产业链一体化下的产业集群发展使山东制造业从竞争对手中脱颖而出。

　　例如，山东民企中国宏桥，专注于生产铝制品。如今的宏桥已经是全球第一大电解铝公司，2019年获得60.95亿的净利润，同比增长12.72%。而如此优异的成绩，来源于完整产业链布局下的强势竞争力。

　　魏桥早先是以纺织业起家，不过由于时代条件的限制，当时电力供应紧张，老是出现电力供应不稳以及断电的情况。而纺织业又是用电大户，电力的不稳定与高成本成了阻碍魏桥发展的拦路虎。为了摆脱这一限制，魏桥在1999年做了一个大胆的决定：成立属于自己的电厂。由于新建的电厂的发电成本低，公司的成本在同行中极具优势。由此，公司开始进军同样高耗电的电解铝行业。

　　在铝的成本构成中，有两样东西占比最高：一是电费，占到30%-40%；二是原料氧化铝，同样占到30%-40%。不过，公司自建电厂的优势已经十分明显。据西南证券统计，宏桥2019年的用电成本为0.264元/KWh，而除开新疆，全国其他地区的电解铝企业综合用电价格均在0.3元/KWh以上。

　　此外，为了保障氧化铝的采购，公司还实行上下游一体化的战略。2012年，宏桥在上游设立了第一条氧化铝的生产线，并且在澳大利亚、印度等地开拓原料的供应渠道。公司公告称，2019年宏桥达到了89.2%的氧化铝自给率，这使得宏桥能够以低于市场价的价格获得原料。

　　最为重要的是，山东身处京津翼经济圈，港口众多，而宏桥的企业基本都集中于滨州，因而其生产的氧化铝可以直接从港口运到工厂，便利的交通和规模效应使宏桥成本进一步降低。同时，在宏桥周围的范围，几十家电解铝下游的铝材加工企业布散开来，宏桥的铝水直供各企业，能使下游企业的成本降低500元/吨。独特的区位优势和产业集群使得宏桥在铝业一直有着绝对的话语权。

　　西南证券研报显示，2018年公司电解铝成本为10222元/吨，而全行业的平均成本为12840/吨。与同行业相比，宏桥的毛利率在16.2%，远高于中国铝业的5.3%和云铝股份的6.35%。

　　在中国宏桥强大产业链的带动下，滨州的铝产业集群已经日趋成熟。

　　据中铝网报道，滨州铝产具有强大的产能优势和独特的成本优势，同时充足的原料和突出的集群优势使得滨州的铝产有着强大的“引擎”。在“十三五”期间，滨州市研究确定了打造“5000亿级高端铝产业集群”的战略目标，提出“1131”的铝产业布局，力争以邹平、滨州经济技术开发区、北海经济开发区三大基地为依托，达到规模以上涉铝企业100家。

　　这种龙头带动下的产业集群已经成为了亮眼的山东模式。不过，虽然产业集群的发展战略已经确定，但山东目前存在的问题在于布局散乱。山经财税金融研究所所长陈华教授表示，现今山东半岛城市群内各中心城市之间的制造业产业具有较大的相似性，因此形成的产业集群的分布也有较大的相似性，带来的后果就是盲目仿造和恶性竞争。所以，山东目前的工作重点在于提升山东产业集群的整体竞争力，让各个城市在发展产业集群时选择合理的方向。

　　对此，山东省发展和改革委员会在今年印发了《山东省战略性新兴产业集群发展工程实施方案（2020—2021年）》，提出了建设全国战略性新兴产业集群集聚区发展目标。打造以科技服务业、软件和信息技术服务业、现代物流业、金融服务业、节能环保服务业、商务服务业、人力资源服务业、农业生产性服务业为主的8个产业集群，从而让山东制造业重焕生机。

　　而在山东产业集群壮大的背后，优秀的学习能力以及核心技术的掌握是为关键。

　　引进、消化再到自主创新

　　由于山东近海与日韩一水相隔的地理位置，对外交流十分方便。一方面，日韩的产能转移需要利用山东巨大的市场以及廉价的劳动力；另一方面，日韩发达的工业技术和先进的管理经验也成为帮助山东制造业进一步提升的重要因素。

　　对于缺乏核心技术的中国企业，一开始的发展源于对海外技术的引进。

　　作为如今聚氨酯巨头的万华化学在成立之初，只是一家不起眼的合成革厂。在周总理批示下成立的这个小小合成革厂当时最远大的目标就是让每个中国人都能有一双皮鞋。不过，生产皮鞋需要聚氨酯，而MDI又是合成聚氨酯的关键原料。这种先进的生产技术在当时都是由发达国家垄断。

　　于是，上世纪70年代末期，烟台万华从日本引进了一套合成革生产装置，同时配套引进了欧美公司上世纪60年代生产的落后的MDI制造设备。虽然有了产能一万吨的生产设备，但是引进的技术本来就是发达国家所淘汰换代的产物，产能实际上只能达到几千吨。这样小的规模使得生产跟不上日益增高的MDI需求。于是，为了扩大生产规模，万华开始谋求和国外合作。但是，向日本引进技术的请求被拒以及跨国企业的屡屡为难让万华走上了自主研发的道路。

　　从1993年，万华开始了对原有MDI生产装备的全面开发。1999年，万华开发出拥有自主知识产权的年产2万吨MDI制造技术，并且在接下来的几年里，产能不断扩大，2003年还达到了16万吨/年的技术。如今，万华拥有 90 余项产品技术、主持参与制定国家标准十余项，并获得“国家高技术产业化十年成就奖”和两次“国家认定企业技术中心成就奖”。

　　从几千吨产能的落后生产线上，万华走出了属于自己的路，这也成为万华后来在国际化工领域仍能保持核心竞争力的根本原因。

　　同样，发展为医疗器械耗材生产龙头的威高股份也完美诠释了引进、消化再到创新的历程。

　　1988年，威高在田村福利院4间简陋的仓库里开始了医疗耗材的生产之路。一开始，威高的输液器、注射针的自动组装机器都是引进自韩国。但是，在生产的过程中，工人发现输液针尖的正针部经常会发生偏移的问题。在资金困难的情况下，威高进行自主的技术攻关，对引进的设备进行改装和自主生产设计。并且，随着产能的扩大，威高从韩国引进的5ml中锥头自动组装机已经不能满足需求，为此，威高自主研发生产了1ml至50ml的组装机，并且仅仅花费60万就获得了相同能效却需花费200万的进口设备。

　　自此，威高走上了产研结合的道路，对国外先进技术施行引进、吸收消化、再到自主创新的路径。威高的这种“国产化”模式使其逐步掌握了核心技术，如今，威高集团拥有发明专利150多项，自主知识产权产品600多项，其中120多种达到国际先进、国内领先水平。并且有100多种打破国外垄断，30种产品列入国家火炬、国家863计划等国家项目。

　　此外，不仅是万华化学和威高股份，还有类似于发动机龙头的潍柴动力、国内电子陶瓷粉料龙头的国瓷材料、药用玻璃界首屈一指的山东药玻，对于这些位列化工、机械、医疗、新材料等行业的一众制造业来说，能够获得现今的体量和地位，关键还在于打破垄断，成功自主创新。

　　通过不断向海外汲取先进经验的优秀学习能力，让中国制造成为中国智造是山东制造业经久不衰的原动力。而在此基础上，良好的企业治理使山东制造业的地位进一步稳固。

　　公司治理与精益管理

　　位于山东潍坊的潍柴动力目前涵盖了动力系统、智能物流、汽车服务等六大板块，并且市值已破千亿。而就在20多年前，潍柴还是一家即将面临倒闭的柴油机厂。潍柴天翻地覆的变化得益于其掌舵人对公司的大胆治理与开拓。

　　被称为“谭大胆”的潍柴董事长谭旭光被视为潍柴前进的动力之源。作为老牌国企，曾经的潍柴体系僵化，效率低下。1998年，谭旭光上任时，企业的帐上只有8万现金，然而即使在企业没有良好收益的时候，潍柴仍旧要负担职工及其家属的福利。落后的管理制度和运营体系让谭旭光意识到企业改革已经到了不可不为的时候。

　　潍柴的改革从取消职工的免费福利开始。1999年，潍柴打破技术职务终身制，“市场经济”的理念引入已初见端倪。2000年，潍柴开始“下岗分流、减员增效”，员工数量从1.4万减少到了7000，规模足足减半。不过，即使在大规模裁员的情况下，谭旭光所带领的潍柴并没有让任何一名职工失业，在谭旭光干群一心、同甘共苦的原则下，企业的所有原职工都成功转变为“多元化投资主体企业职工”。

　　在潍坊改制的进程中，实现精益化管理成为企业改革的高潮。市场经济的推行与发展让谭旭光看到了潍柴的致命缺陷，于是，引入市场机制的三三制让潍柴激发出来新的活力，即1/3成立股份公司，1/3存续母公司，1/3同主业无关的推向市场。

　　同样，在人事管理上，所有干部员工都实行竞聘制，优胜劣汰。并且职工的工资开始和综合绩效挂钩。从毫无生气的“发工资”的到积极的“挣工资”状态，有效的激励机制使得公司再度高速运转起来。2000年到2004年，潍柴的业绩突破了100亿，并且之后每年都保持着高速增长。此后，潍柴还引进了ERP系统，对公司施行全面的成本控制，优质的管理让潍柴走上了增收降本的正轨。

　　而之所以能成为今天的龙头，潍柴的发展离不开谭旭光的果决与“大胆”。1999年，谭旭光当着所有职工砸掉存在质量问题的昂贵发动机的一幕深深刻在每个潍柴人的心中，从此，可靠的质量成了潍柴的底线，这也让潍柴的市场不断打开。但是，要想进入全球市场，潍柴还需要更为广阔的布局。为了这一目标，从2005年开始，谭旭光就先后收购了湘火炬、法国博杜安和意大利法拉帝等知名品牌，从而实现了集团战略的全面布局。

　　从即将倒闭到千亿市值，谭旭光的企业治理之道也为一众国企的改革树立了标杆。而同样，一锤砸出企业创新管理之路的还有成为白电龙头的海尔。

　　1985年，时任厂长的张瑞敏让员工亲手砸掉了不合格的75台冰箱，而2005年，他的人单合一管理模式又像一把重锤砸破了海尔传统封闭的外壳。传统的家电市场，企业基本上采用的是直供分销的方式，但是在互联网崛起的潮流中，传统实体已经摇摇欲坠。张瑞敏敢为人先，打破层级，对传统的组织体系进行变革，让每个员工都成为自己的CEO，员工不再听令企业，而是为用户创造价值。有单才有人，员工的薪酬不再由企业支付，而是由用户决定。在这一体系下，海尔已从传统家电企业转型为全社会孵化创客平台，其中估值过亿的创业小微已达二十多个。并且，海尔人单合一的新经营模式被专家称为与丰田“精益生产模式”和戴尔“直销模式”并驾齐驱的理念。

　　一位专注于先进制造领域的机构投资者坦言，对于制造业来说，产品毛利率很难有大幅提高，企业盈利能力的提升往往需要将“三费”控制到极致，以及领先同行的高周转率，这些都是运营能力的体现，而众多山东企业正是做到了这点。

　　另一位行业研究员则认为，山东容易出优秀制造业企业的核心还是来源于“企业家精神”，“无论是国有控股还是民营企业，几个优秀企业家管理了一众服从性高、执行能力强的员工，造就了这些明星制造业企业”，该人士谈到。

　　优越的低位位置、大胆创新的基因、成熟的公司治理模式，使山东不断涌现出优质企业，进而铸就了我国制造业大国的国际地位。而对投资者来说，优秀山东制造业企业背后的这些核心因素也许能给我们带来长期、持续的投资回报。