腾讯产业互联网周年考 员工称从甲方变成乙丙丁方

　　腾讯产业互联网周年考：一路狂奔，能否再造一个腾讯？

　　腾讯高级执行副总裁汤道生接受每经专访称，目前CSIG需要补齐的短板，仍是流程和服务改善

　　每经记者 郭荣村 每经编辑 梁 枭

　　9月25日的深圳，空气中有了少许秋的味道。在深南大道旁的腾讯大厦里，腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群（CSIG）总裁汤道生要向外界交出一份年度答卷。

　　2018年9月30日，腾讯开启了一场“决定未来20年命运”的大转型，全面发力产业互联网。作为承载腾讯转型产业互联网最核心的部门，某种意义上，CSIG的使命是要“再造一个腾讯”。

　　彼时对腾讯来说，这是开启“互联网的下半场”的战略调整。在互联网的上半场，拥有十多亿用户的腾讯是赢家，但更激烈的竞争也接踵而至：在社交业务上，用户增长瓶颈显现；在信息流业务上，面临与今日头条等竞品的正面交锋。

　　“12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，我们每天都如履薄冰。”去年8月，腾讯董事会主席兼CEO马化腾在接受《人民日报》采访时道出了自己的心境。

　　巧合的是，在9月25日接受《每日经济新闻》记者采访时，汤道生也用了“如履薄冰”一词形容自己的状态。经过一年的探索，他对自己的成绩满意吗？

　　超越连接极限

　　腾讯的上一次大转型发生在2011年，确立了“开放”战略，通过账号关系链、流量、支付体系以及投资等，跟行业形成共生关系，做大了朋友圈。

　　但在互联网人口红利见顶、互联网渗透率提升空间有限的背景下，行业下一个增长引擎在哪里也成为包括腾讯在内的互联网公司关注的焦点。

　　腾讯选择了产业互联网。去年9月，腾讯宣布组织架构调整，让C端产品形成矩阵去应C端的挑战，这就是腾讯的平台与内容事业群（PCG）。而最重大的变化无疑是新成立了面向产业互联网的云与智慧产业事业群（CSIG），让外界看到腾讯在To B市场重金投入的决心。

　　据腾讯内部人士透露，马化腾在2017年就已经开始酝酿新一轮的架构调整以实现转型。在当年年底的员工大会上，他表示：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”去年9月30日的这次架构大调整，为腾讯向产业互联网进发理顺了业务关系。

　　事实上，腾讯选择产业互联网作为赛道是有着明确的逻辑支撑的。马化腾在今年3月的一次演讲中说道：“微信已经成为中国首个拥有10亿级用户的互联网产品，但连接人与人的极限，在全世界就是几十亿个节点。如果连接人和物，人与服务，节点规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级。”

　　那么，腾讯能做好产业互联网吗？

　　“朝目标狂奔”

　　9月25日下午，汤道生按照约定的时间，一路小跑来到了采访室。坐定后，记者让他给腾讯过去一年的组织调整做一个总结，他给出的答案是“朝目标狂奔”。

　　对于腾讯，产业互联网这条路并不平坦，汤道生必须憋足了气力向前冲。

　　其实，在没有正式宣布进军产业互联网之前，“腾讯有无To B基因”的问题早已成为外界讨论的热点话题。问题的背景也很简单：腾讯此前的业务在C端高度聚焦，切入到不熟悉的B端业务后，自身能力难以匹配客户的需求。

　　腾讯内部正视这些问题。产业互联网涉及到各行各业，每个行业都有自己的特点，“隔行如隔山”。汤道生表示，CSIG涉及的行业非常多，他们也有非常了解行业的团队，外部、内部都在培养不同领域的专家和他们一起做产业互联网的业务。但他还是坦言，他们不可能了解那么多行业、对每个行业都有深刻的理解。这也是他们需要努力的地方。“每个行业的水还挺深。”他说。

　　在竞争激烈的市场环境下，腾讯的产业互联网业务与互联网能力的嫁接，以及对用户的连接能力成为其开拓B端市场的优势。按照汤道生的理解，腾讯一方面有技术积累，另一方面在C端同用户有广泛的触点。而B端企业也非常关注怎么服务好用户，而这恰恰是腾讯的能力：从C端到B端，最后又到C端，打通全产业链价值形成差异化竞争。“选择并用好自己本身的优势加以延展，这是我们在走的路。”汤道生说。

　　在腾讯拓展的领域，比如智慧出行、教育、医疗、智慧零售、金融等行业，协助B端客户服务背后的用户群体成为腾讯的一个优势。腾讯的产业互联网业务有一个典型案例——“粤省事”，在这一全国首个集成民生服务的微信小程序上，可办理包括社保、公积金、出入境等700多项业务，其中617项实现“零跑腿”。“粤省事”拥有实名用户近1500万，高峰单日访问PV达到2700万。有了“粤省事”的经验积累，腾讯云已在上海、湖北、江苏等十余个省市展开数字政务布局。

　　“经过过去一年的组织调整，腾讯对产业互联网有了更清晰架构、更明确目标，我们在往这个目标狂奔。”汤道生接受采访时说。

　　“把膝盖装进口袋”

　　在更“传统”的工业制造领域，C端能力难以体现价值。在差异化优势之外，比拼的是服务能力、交付能力，腾讯的员工要“挽起袖子”深入到产线。

　　CSIG的一位架构师向记者分享了一个服务案例。为给一家芯片企业客户提供AI技术方案以代替繁重的人工质检工作，团队接到任务后几乎每天只休息四、五个小时，最终顺利完成交付。

　　业务变了，心态和流程也得变。转型一年来，CSIG员工最深的感触有两点：一是服务意识提升了，二是流程体系理顺了。

　　一位腾讯内部人士说，之前觉得自己是“甲方”，现在则是“乙、丙、丁方”。To C的业务，员工可以“关在屋子里”打磨产品，但是To B的业务必须随时服务好客户。她经历过凌晨两、三点要公章，通宵熬夜处理问题等各种情况。

　　“要把膝盖装进口袋里，需要用的时候随时拿出来。”腾讯一位高管曾这样开玩笑说。

　　随之改变的是考核的导向。汤道生告诉记者，在对员工的考核方面，不再像C端业务那样考量用户活跃度，而是看客户是否认可。在接受采访过程中，“服务”是他经常挂在嘴边的一个词。

　　在接受《每日经济新闻》记者采访时，汤道生提到，目前CSIG需要补齐的短板，仍然是流程和服务的改善。据腾讯内部人士介绍，CSIG成立一年来，员工人数已经从5000人增加到了8000多人。但汤道生觉得目前人手还是不够用。

　　在非标准化的B端市场，每个项目都需要人，市场越大，需要的人就越多。比拼人力投入的现象体现在To B服务的方方面面。CSIG的服务意识，也是在这种实践过程中不断进化。但汤道生认为不应采用“人海战术”，要同合作伙伴一起把蛋糕做大。“粤省事”项目是体现腾讯生态协作的典型案例，背后有1400多家企业参与其中。

　　“我们需要一个行业生态服务每个智慧的产业，这个过程（中）腾讯很清楚，我们不可能把每件事都干了。”汤道生表示，腾讯做的很多事是在建立基础的能力、基础的模块，然后再让更多的合作伙伴把这些模式复制到最广范围的行业里。

　　财报显示，今年第二季度，腾讯金融科技和企业服务业务（包含了腾讯产业互联网等业务）实现收入228.88亿元，同比增长37%，成为增速最快的业务。在剔除备付金余额利息收入后，该板块收入同比增长57%。

　　在谈及营收与投入问题时，汤道生非常明确地说：“我们正不断地加大投入。投资产业互联网的确烧钱，但一旦规模化后壁垒也很高。我们在成长，销售也在增加，团队对于To B业务的平衡也越来越有经验。但收入只是其中一个指标，1999年时你去衡量腾讯的价值，如果只看收入，肯定会错过腾讯发展的机会。”

责任编辑：梁斌 SF055