文/意见领袖专栏作家 施辉
为什么保险行业大小公司一线机构负责人都压力山大？大有大的难，小有小的难，都难。经营差的在生死之间，经营好的也在瓶颈之中。
“燕梳新学堂”经营的第一堂课，是有着华为高管经验和培训部经验的鲁青虎老师讲“华为的意志—华为经营逻辑的引擎”，鲁青虎老师从经营意志、经营思想、经营能力、经营工具、经营成就五个步骤的闭环进行剖析。
“燕梳新学堂”经营的第二堂课是平安集团前首席保险官、首席信息官陆敏老师讲“企业PDI经营模式”。陆敏老师结合自己几十年不同行业的经历经验，特别是平安期间寿险和汽车之家的操盘经验总结提炼出来自己关于企业经营的PDI模式，即专业化、数字化、智能化经营的方法论体系。方法中聚焦价值链梳理分析，突出经营体系是价值创造体系理念。
课后同学们收获、心得、感慨良多。讲到经营，从来自不同主体、不同机构的各级负责人看，中小公司机构大家都倍感压力，经营困难，大公司也感觉不轻松，一句话“经营不容易，发展很难”。对为什么难有不少的看法，也有很无奈想法。
这种难，原因是什么？困惑的答案在哪里？结合3月份，燕梳新学堂的课程聚焦“经营”，课后大家的一些碰撞谈谈个人对带来困惑的问题思考。
问题思考一，一台功率马力不变，运转多年的发动机，当拉的车越来越大时，走不动问题多，原因何在？那一定不是车的问题，而是发动机功率马力不匹配的问题。
伴随40多年中国改革开放的社会经济蓬勃发展，中国的保险业也快速的改革开放初期的世界排位20多，上升到了第2位，而且这个快速发展主要在第二个20年的头10年。社会经济快速发展推动下的业务规模快速发展，大家更多思考的是规模、增速、效益问题。一个行业、组织，支撑其长远发展的一定是与初心相吻合的文化价值观、是组织能力建设、专业能力建设、高素质的人才队伍建设。这些能力建设就是持续打造、迭代更大功率、马力的发动机引擎。
问题思考二，保险业是强监管行业，监管对一家公司的经营有着严格的要求，只要能符合这些要求，一家公司已是一个不小的组织，只是大公司会是更庞大的组织。大小组织如果无差别的按一套方法运转，那小组织的运转成本自然居高不下，自然举步维艰。
我曾和一家小公司的高管聊过，现在的一家新开业的总公司，符合监管要求和开展业务运营管理的基本需要，其总部每年固定成本要在5000—8000万，稍宽松一些就到了1个亿，如果再加3—5个分支机构，年固定成本大致就是1—1.5亿。就算假设管控比较好的一个亿固定成本，10亿的注册资本金，你得算算做多少业务、什么结构、多少边际可以覆盖固定成本。新小公司业务能做出5个点的边际就不错，10亿保费有5000万边际；假设10亿资本金加保费可运用资金，投资收益5000万左右。如果你的公司能符合这两个条件，经营上才能打平，就是现在大家多出了个经营成本率100%；如果要承保的成本率打平COR100%，那10亿保费平均得有10%业务边际，和大公司做同样的事，加之较弱的品牌信誉，这个边际要求对大多数新小公司非常困难。
问题思考三，保险行业是比较传统的行业，自有的经营框架，运行体系全世界差别不大，差别也许只是精细度，专业度的纵深上，即不同市场的公司在高低不同的经营层次上运转。无论什么层次，都有自己的轨道，久而久之惯性巨大，很难停下来改变。
这个问题比较简单，大家也很清楚。寿险、产险各有各的经营逻辑，各家公司经营的主要产品雷同，这带来对相同的产品线运营组组织架构也大同小异。相同的组织架构、相同的运营流程，价值创造的逻辑都是一致的，差异只是能力不同带来的效率效益不同。不可能天天想着弯道超车，一鸣惊人。只能是干好苦活累活的匠人精神，加上与时俱进的科技驱动。
问题思考四，市场结构板结固化。产寿险基本是前8家公司占据市场份额的80%多，利润的90%多。另外，原有的优质客户也沉淀在大公司，以财险车险为例，大公司优质客户续保率在70—80%，第二梯队公司优质客户续保率也在50%左右。加之近几年市场增速放缓和下降，目前中国保险市场的竞争格局主要以存量市场的竞争博弈为主。
思考问题五，保障型的产品，其本质和初心是最具有人民性的“众人帮一人，一人为众人”的互助共济模式，即每个人都将面临给自己家庭、生命带来巨大冲击的自然灾害和意外事故风险，通过保险机制可以把落在一个家庭、一个人身上的损失通过众人互助共济来帮助遭遇灾难疾病的少数人共渡难关。在这样的逻辑下，这样的产品适合天天讲利润吗？适合有很高的销售佣金和手续费吗？如果要讲是否在一定幅度范围之内。
这五个方面的问题，第一个是组织发动机和目标的匹配问题；第二个是大小公司组织运转方式运转无差别问题；第三个是经营在原有轨道上惯性巨大问题；第四个是市场份额头部板结加存量市场竞争博弈格局问题；第五个是保障型保险产品其本质的社会性、人民性所决定的普惠逻辑和过渡追求利润，竞争带来高佣金手续费矛盾的问题。
这五个问题，每一个解决都不容易，每一个解决都是一个突破。都需要思想认知和行动上的突破。
经营的核心是价值创造，即为社会和客户创造价值，一个企业通过一定的商业模式和组织形态形成一个价值创造的系统，久而久之，系统中的各种矛盾和问题交织，必然带来系统本身价值创造能力的减弱。这种矛盾冲突较大的时候，一定是系统本身能力不变或减弱而外部条件发生较大变化时。
所以，企业的生命力在于其不断与时俱进的进化中不断提升价值创造的能力，只有这样才能持续健康的经营和发展。
如何解决或改善这些问题，必须带着问题深入面对市场和客户的基层一线机构找答案。必须在深入调查研究后，针对问题和困难，在认知方面有深刻的思考，形成有突破的思想，才能在实践中形成有突破的行动，从而改善提升经营的价值创造系统。
(本文作者介绍：保险资深专家)
责任编辑：张文
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