俞燕:中国平安34个春天里的那些改革瞬间

2022年05月27日22:19    作者:俞燕  

  意见领袖 | 俞燕

  30年前的冬天,一群穿着整齐西装的年轻男孩女孩,在上海滩的写字楼里进进出出。这36名被称作“跑街先生/小姐”的年轻人,成为我国第一批保险代理人。

  如今,已经过去了整整30年。当年由“内地寿险营销第一人” 徐正广带进内地的保险代理人制度,依然根深蒂固,依然成为寿险公司全力捍卫的核心竞争力。

  经历了漫长的疫情洗礼,截至2021年的保险代理人数为641.9万人,比2019年锐减了34%。无论是top阵营的保险巨头们,还是一众中小险企,都面临着代理人队伍缩水、增员难的困局。

  除了疫情的影响,保险业面临的最大的挑战其实来自客群和需求的变化。今年将有一批00后们从大学校园走进职场。

  如果说30年前的那批年轻人改变了保险史,那么如今的这批年轻人,可能也将从另一个层面改变保险业。或者说,30年前的年轻人带起来的那套营销手段和话术,要打动如今的年轻人,已经不好使了。

  30年前,本身也算年轻人的中国平安保险(集团)股份有限公司(下称“平安”,601318.SH,2318.HK)创始人马明哲,从友邦保险的那群年轻人掀起的旋风里,迅速预感到了这种新营销模式将会给行业带来的影响,坚定了开拓个人寿险市场的决心。

  而今对于保险消费客群的变化,马明哲亦早有洞察。“现在大家对于寿险的认识和20年前不一样了,年轻一代已把寿险保障当作日常消费的一部分了。”他在2019年年报发布会上如是指出。

  正因为如此,平安在2019年开启了新一轮寿险改革,再一次踏上追寻初心之途。

  回望平安34年的历史会发现,诞生于春天的这家公司,在发展的每一个节点上,总是会用一朵花的盛开,引领整个春天的故事。

  著名经济学家胡祖六曾在《大道平安》序言中指出,平安的奋斗史,展现了中国风起云涌的改革开放浪潮所创造的契机、能量和潜力。

  距离胡祖六说这句话,又过去了14年。在黑天鹅扬之不去、内忧外扰的当下,改革依然是保险业的关键词,亦是平安的初心所在。

  平安成立之年,恰逢龙年,如今正值虎年。风云际会,龙吟虎啸。初心如磐,取则行远。

  平安用34年的坚守集结而成的“One Pingan”,仍大有文章可做。

  改革意识刻入DNA

  “星火五月中,景风从南来。”五月是春季的最后一个月份,在华南已是一片暑气蒸腾的夏日景象。

  34年前的5月27日,在深圳蛇口招商路的一座小楼里,平安迎来了自己的第一个春天。

  在这里起步,平安白手起家,从蜗居华南一隅的区域性财险公司,成长为一家“宇宙”级金融集团。

  1995年,马明哲曾向当时的1000名员工赠送了一本讲述台湾国泰人寿创业发展历程的《亿兆传奇》,在每本书里附了一封短信:“我们一定能够创造出比国泰人寿更壮观的奇迹。再过十年、二十年,我们希望同样的历史,由平安人来创造。”

  被马明哲视为平安对标的榜样的国泰人寿,同样用了30年时间,成长为台湾最大的保险企业。

  平安走过了30多年来,一如马明哲当年所预言,创造出比国泰人寿更壮观的奇迹。

  如果回望平安走过34个春天,可以发现其成功并非偶然,而是在发展的每一阶段,及时抓住时代脉络,与时代同频共振。其发展战略与时势深度耦合,善于顺势而为,又能根据自身定位和战略有所取舍。

  如果概括来说,平安在30多年的发展中,一直号准了客户之脉,以其需求为导向。

  1992年,南巡带来各方春潮涌动。友邦在上海掀起代理人新风潮。

  马明哲当时在平安经理会上预言,1992年将是平安发展史上的重要时期。“能否不失时机,抓住机会,对公司的未来至关重要”。

  很快,平安便行动起来,成立了深圳平安寿险公司,探索开展寿险业务。

  1994年6月,平安率先在内地保险业引入寿险营销体系。一个月后的7月8日,在深圳银湖宾馆召开了寿险体制改革实施动员大会。在这个被平安人称为“南湖会议”的会议上,发布了国内寿险业首个个人营销体制章程,形成了由营销部、契约部、售后服务部和营业部组成的营销体系,开创了内地个人寿 险业务的先河,开启了波澜壮阔的寿险业历史进程。

  开完会的23天之后,一个26岁的年轻人、时任深圳平安人寿保险公司第三营业部经理黄艾艾,在7月的最后一天,承保了内地首张个人寿险保单。

  友邦和平安在寿险业务上的骄人业绩,很快引来很多新对手,彼时打算发展寿险业务的公司多达20多家。而平安却发现,自己虽然只成立了五六年,从机构到员工已出现老化现象。前有强手,后有追兵,平安顿感危机四伏。

  “如果不主动革新,平安就面临被市场同化、被同行吃掉的危险。”彼时在南油会议上,马明哲忧心仲仲。

  平安历史上的首轮产、寿险营销体制改革于是拉开序幕,按国际标准引入的财务制度、核保核赔制度,成为其国际化里程碑式的开端。

  这场寿险体制改革,开启了平安的1.0启蒙时代。改革在当年便显现出明显的成效:1995年平安的寿险保费首次超过产险业务,在当年总保费中占到57%。 

  经历千辛万苦才拿到牌照,强大的对手在前,从诞生之日起,危机意识和改革意识便深深地刻入了平安的企业DNA里。

  1998年,站在平安成立第一个十年的关口上,马明哲发出一连串疑问:“我们在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?”

  为了弄清楚这些问题,平安开启了新一轮改革,首次牵手麦肯锡,在产、寿、证、投、内控、人力资源六大领域进行了全面改革。如今已被广泛应用的KPI考核指标,彼时被首次引入保险业。平安的各级干部们开始感受到被KPI、主要工作和综合素质三维指标立体考评的滋味。

  这一年,平安在国内首创“利差返还型”险种,尝试摆脱被银行利率牵着鼻子走的被动局面,开始迈出寿险产品转型和创新的第一步,在同业中产生了巨大影响。也是在这一年,平安开始研究投连险,将该项目命名为“凤凰计划”。

  1998年,平安收到了一份十周年庆的礼物:寿险保费首次突破百亿元大关。两年后 ,当年保费又进一步达到200亿元。

  2001年,平安的集团改革方案获批,开启了分业经营改革。

  从2002年4月开始,平安从全方位开展了营销队伍的诚信建设。第二年,一场涵盖127万名投连险客户的“客户关怀工程”盛大启幕,马明哲甚至亲自率众高管亲自回访客户。

  早在1997年,马明哲便将 “对客户服务至上”列为平安的经营理念,并在三年后初步建成了3A客户服务体系。在这场投连险风波中,平安人感受到了,如何切实地把为客户服务的理念付诸行动。

  尽管投连险风波让平安初尝挫折,不过彼时亦有媒体指出,平安在两个关键点上赢得了机会,一是在中资寿险公司里率先看到寿险的重要性,二是在寿险产品里最早看到投连险的战略价值。

  在平安前十年的初创期,这种先于他人的洞察力和快于他人的行动力,为平安的发展赢得先机。而不断创新的勇气和敢于试错的决心,则是平安的内驱力。

  2019年11月,平安成立寿险改革领导小组,马明哲亲自挂帅,确定了四大改革方向:一是队伍,销售队伍素质良莠不齐,基础管理和培训效果有待提升;二是产品,需要持续完善“产品+服务”体系,运用“产品+科技”充分赋能销售与运营;三是管理,需要提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力;四是文化,需要铭记初心,永葆品质为上、勇攀高峰、危机意识及拥抱科技的文化。

  这一轮改革发生在平安刚刚开启的第四个十年之初,同时又处在“十四五”开局之际,具有启前承后的重要意义。若能顺利完成改革,在原有的发展基础上实现扬弃,平安将凭借这一轮改革实现业绩的修复和自我更新。

  数字智造未来

  “将怎样的平安带入21世纪?”站在世纪之交的拐点上,马明哲向同事们提出了这样的问题。

  为此,平安又一次启动改革,迈向2.0提升时代。

  如果说平安的1.0时代改革主要解决机制、营销和产品等方面的问题,2.0时代则要实现数据化经营。尤其是,在完成综合金融平台的搭建之后,如何真正实现各子公司之间的协同与共享,需要借助于数字化的手段和技术。 

  马明哲曾指出:“数据化经营的本质,是为了实现先知、先决、先行。未来任何竞争的成败都取决于数据化的能力。”

  此前平安已在2002年完成了信息系统集中项目,统一了各业务系列的技术平台和系统功能,为数据化经营打下了坚实的基础。

  2004年12月,平安启动了公司成立以来最宏大的工程项目——“奥林匹克工程”,对集团各大系统进行整合与调整,区分企业客户和个人客户,在统一平台上为所有客户提供综合金融服务的经营模式,使其真正享受到在“一个公司、一个文化、一个品牌、一个系统”统领下的多种金融服务。

  2005年7月,平安集八大主业(寿、产、养老、健康险、资产管理、信托、证券、银行)于一体的金融控股架构圆满收官。

  2013年,正值互联网金融元年,马明哲在当年的元旦致辞中提出“科技,引领综合金融”,正式确定了互联网金融的发展战略,并大举实施战略架构升级与创新,将其视为平安自1993年引入代理人团队、2002年后援大集中之后的又一次革命。

  从 “平安战车”、“四个市场、两朵云、一扇门”到“开放平台+开放市场”,平安每年都在进行各种探索和尝试。

  2015年,随着“一带一路”倡议、“互联网+”等重大战略出炉,行业也面临新的挑战和机遇。为此,平安提出聚焦于“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业,构建线上和线下融合的金融科技生态圈,从而实现“综合金融+”与“互联网+”并重的模式。

  在3.0时代,平安把使用多年的“保险·银行·投资”品牌标识变更为“金融·科技”,直接把科技提到与金融并重的地位,赋能战略进一步清晰,即:科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融。

  为了实现这一战略目标,平安宣布开启全面数据化经营转型,从“1333战略”到“2355”寿险数字化改革工程,一场全面数据化经营的改革铺陈开来,以期实现科技赋能和价值经营。

  值得注意的是,自从2011年平安提出“一个客户、一个账户、多个产品,一站式服务”的目标以来,曾为此首创了“一账通”, 2014在业内率先试水“壹钱包”。基于金融科技的新业态和新监管风向,平安在2022年又进一步提出“一个客户、综合账号、多种产品、一站式服务”的综合金融服务模式。

  截至2021年,平安的个人客户数超2.23亿人,互联网用户6.57亿人。2021年全年,平安已累计服务客户10.1亿次。

  可以想象,如果没有科技的应用,为如此海量客户提供秒级响应的服务,是难以实现的。

  2022年1月,CBIRC发布的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》提出,银行保险机构要实现业务经营管理的数字化,提高科技架构支撑能力,建设数字化运营服务体系,构建安全高效、合作共赢的金融服务生态。

  快行一步的平安,早早交上了答卷。

  HMO探索新时代

  5月20日,SC发布《“十四五”国民健康规划》,对“十四五”期间的健康产业进行了规划。其中最值得保险业注意的是,该文件首次提出“鼓励保险机构开展管理式医疗试点”。

  早在2020年年报中,马明哲便提出,医疗是中国平安的未来时。并在2021年率先业内提出要打造“HMO+家庭医生+O2O”的模式。

  2020年,平安首次披露了其医疗生态圈战略,即在政府(Government)、用户(Patient)、服务方(Provider)、支付方(Payer)、科技(Technology)五个端口,不同的端口对应着不同的支撑主体,12家主体各司其职,形成了一个完整的医疗生态闭环。

  而平安正在改革的“寿险+”,其内涵亦体现为“寿险+健康医疗管理和养老管理”。

  为何要建立这样一个医疗生态圈?对于保险业来说,保险和健康管理如同硬币的两面,是一个共生体,具有天生的耦合性。

  此前,平安早已进行了健康管理方面的尝试。比如,2013年,率先推出了配合重疾保险的健康管理服务“平安RUN”,激励用户持续跑步、强身健体。2014年,引进南非健康促进计划,首次将健康管理融入健康险。2015年,平安人寿率先推出首个集在线轻问诊和健康管理功能于一体的“健康管理服务”。

  对于平安而言,构建医疗生态圈的价值在于,为各个环节和主体上的客户提供全方位的医疗服务,撬动生态资源,建立起科技壁垒,从而对金融保险主业带来强大的赋能效应。

  2021年,随着平安参与的北大方正集团重整案尘埃落定,其旗下的优质医院资源亦将收入平安囊中,为平安的医疗生态圈补齐线下优质实体医院板块,从而实现打通线上和线下的医疗资源、打通金融和保险、打通健康管理的“三个打通”,最终形成医疗、保险、大健康闭环。

  实现这种闭环,亦被认为是HMO能够落地成功的基础。平安已初步形成了这样一个比较完备的闭环,也因此被业内视为是距离美国HMO双雄之一的联合健康集团的模式最近的一家。

  如今官方文件已确认鼓励探索HMO模式,先行一步的平安,又一次凭借自己对行业和社会敏锐的预判能力,走在了前面,也因此拥有了先发优势。

  医疗、健康、养老已成为拉动内需的新“三驾马车”,也成为保险机构布局的战略重点。除了布局HMO,2021年平安还推出了“臻颐年”康养品牌和“颐年城”综合养老社区,宣布要打造一个集全景医疗、智慧社区、精细养护、乐享生活于一体的医养综合体项目。

  此外,平安银行还构建了“平安颐年会”养老金融服务体系,聚焦于老年客群的日常高频事项及服务场景。

  依托于生态圈和综合金融平台,通过生态圈撬动资源,进而推动医健与保险深度融合,反哺金融主业,最终构建全方位的有温度的金融场景,平安正在打造的医疗生态圈,有望被打造为第二增长曲线,成为未来价值增长的新引擎。

  34岁的平安,正在无止之境健步奔跑。

  (文章原标题为 中国平安:34个春天里的那些改革瞬间)

  (本文作者介绍:“喻观财经”创始人、资深财经媒体人。长期观察和研究金融领域。)

责任编辑:宋源珺

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文章关键词: 中国平安
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