收购摩拜后的美团“死活题”

　　文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家 刘斌，知本咨询董事长。中国企业联合会、国家开发银行特聘管理专家

　　美团收购摩拜，如果从互联网公司发展的两个基本特点来看，未来的迷雾还不少，对于美团而言，摩拜的加盟带来的挑战才刚刚开始，希望美团能够做好这道死活题。

收购摩拜后的美团“死活题”

　　2018年4月，是中国互联网公司有历史性意义的一个月。阿里巴巴收购饿了么，美团收购摩拜，几个数十亿美元的并购集中出现。有人说中国互联网竞争从此进入了下半场，进入生态体系竞争的新阶段。在这个概念满天飞，时尚天天变的互联网时代，我感觉确实有必要给大家几点客观的判断，让我们从互联网经济的背后探寻下这些中国企业成长的真实规律。

　　今天我们重点谈谈美团收购摩拜。摩拜作为中国共享单车领域的明星，这次出售成为舆论头条，讨论的焦点是这家公司为什么要卖身，创始人如何变现成为亿万富翁，摩拜模式还有没前途等等。以上所有的讨论都忽略了这个故事的另一个主角——美团，美团为什么要收购摩拜？收购摩拜是不是一个高明的战略动作？美团摩拜的新时代里，这家公司将要面对怎样的局面，有哪些新挑战要面对呢？

　　我们从互联网企业成长的基本属性来做一深层剖析。

　　一、互联网公司生命力建立在用户规模基础上，没有规模经济就没有未来

　　首先我们要谈一下，为什么这些年来所谓“生态体系”、“跨界竞争”这些概念如此受到追捧，而前些年的商学院教科书中还把类似这样的企业多元化发展行为列为死亡之道，加倍抨击。这样的变化有一个基础性条件，那就是出现了可以连接更多人和组织的互联网，在此技术前提下，过去分割的市场重新可能统一起来，分割的知识能够简单的组合，因而拥有互联网能力的公司，就可以获得更强的客户能力和整合能力，就能够更方便的利用这个优势跨界进入其他行业。在中国，阿里巴巴首先提出了生态系统的概念，就是基于在这家公司平台上，有数量巨大的客户和交易。

　　互联网的特点是无限连接用户，互联网公司的目标是使用户对自己的产品和服务应用有更强的偏好和粘性，由于从一个用户习惯角度来看，消费者一旦形成一种习惯就难以改变，特别是在选择不多的时候，所以互联网公司都把争夺用户作为第一战略目标，不惜花费，天天烧钱也要扩大用户规模，目的就是通过用户数量持续提高来保持自己网络的竞争力。

　　因而互联网公司在一起竞争，从某种程度来说，就是用户规模的竞争。一百多年前理论总结的所谓规模经济效应，对于当今的互联网企业来说，体现更加明显。当今中国互联网，BATJ等几家巨头企业，无一不是凭借巨大的用户基础来形成流量入口，从而在这个入口上在设计新的盈利模式的。正是因为这样，能够扩大互联网公司用户规模的战略行动，特别是合并行为，每次都能得到市场的广泛认同。比如出行领域滴滴与Uber、快的的合并，外卖领域美团和大众点评的合并等之所以成功，就是因为这是规模经济驱动的结果。

　　反过来说，如果没有规模经济的互联网企业，是看不到未来的。用户数量增长出现瓶颈时，如果自己还不是一家能够有垄断力量的企业，现有用户就可能被更大的网络所吸走，这也是为什么很多曾经的电商平台（比如红孩子）、社交平台（比如人人网）曾经风生水起，但没几年就衰落的基础原因。同样，互联网企业间的并购，如果不是基于客户规模的合并，而是基于业务差异的组合，也不会给企业带来更多的长期附加值。假设一家网上卖电影票的公司，收购了一家网上做快餐的公司，两家客户基础有不少重合，合并不能带来客户的大量增长，只是业务品种多了一个选择，竞争力并没提高多少，因为其他用户数量更大的互联网公司可以简单的就推出同类的服务项目，这样的竞争，就像是以石击卵，用户数量少的互联网企业，除了坐以待毙，很难有其他选择。

　　回到美团收购摩拜这个话题。如果从合并后用户规模增长和规模经济的角度进行分析，利用可获得数据，我们发现美团截止2017年底披露的用户数量为2.5亿，摩拜披露用户数量为超过1亿，我们且不能说明其中有多少用户是交叉使用，但可以清楚的看到这个合并对于美团用户数量的增长作用并不突出，如果整合顺利对于摩拜单车的用户增长反而有一定作用，那么下面的问题就是如果摩拜新增了大量来自美团引流的客户后，就能够改变摩拜经营的现状吗？这个问题我们之后再专题讨论。总体来看，美团收购摩拜并不能在用户规模竞争力方面给予美团新的加分，美团只是多了一个出行领域的业务，同时需要给摩拜进行用户输血，从这一点来说，美团的竞争力并没有实质性提高。

　　二、互联网经济说明围绕客户做更多的生意，比只专注做一个生意更有未来

　　互联网企业经营的第二个基本规律，我们称之为多角化特点。也就是说在既有客户群持续增长，获得规模优势的基础上，不断在更大的流量入口处给平台上的客户提供更多选择的多元化服务，满足客户各种不同的场景需求，能够产生更大的价值。这个规律，已经得到很多中国互联网公司发展案例的证明。

　　先以腾讯为例，这家公司的业务模式充分体现了如何利用一个巨大客户入口，也就是微信和QQ平台，实现多元业务发展并持续增长和盈利的。可以从腾讯2017年业绩介绍中看到其增长最快的支付、云计算、游戏、广告等核心业务，都是基于客户基础进行的多元业务服务。

　　相反，越来越多的垂直领域互联网公司发展历程并不顺利。2018年3月，当当网正式出售给海航集团，这家1999年成立，2010年海外上市的曾经中国最大互联网图书公司为什么没能走完20年的历程？这里面有很多原因，但我们可以看到在当当网和京东商城的竞争中，是提供更多品类服务的京东后来居上，将一直主业坚守在图书的当当网拉下马来。京东经营多品类、多业务，财务资源更为充沛，抗风险能力更强，在初期进入当当曾经占据主要市场的图书细分领域时，可以采用亏损、降价等多种竞争武器打压当当的经营能力，同时利用客户多元需求吸引他们从当当这样的专业电商转移到京东这样的综合电商，这样多点对一点的竞争，当当网是难有胜算的。

　　所以我们说，对于中国互联网公司来说，围绕持续增长的客户做更多元的生意，比只专注做一个生意更有未来，因为这是互联网的多角化特点决定的。

　　结合这一点我们讨论美团收购摩拜案例。虽然，美团难以借助摩拜提升自己的客户规模，竞争力没有提高，但是美团确实可以通过摩拜的加盟，实现对现有客户的新服务，增加了业务的类型，也提供了客户更多的出行选择。如果从美团大出行战略的角度来看，这个收购是互联网多角化特点的，应该有所加分。

　　但是，这里面忽略了一个前提，那就是互联网公司的价值增长，是由于这些多角化的生意是能够获得经营收益和现金流的好生意、可持续生意，这样一个个叠加起来，推动互联网公司成长，阿里、腾讯、百度无不如此。如果一个生意没有这样的经济基础，那只是在概念上丰富了互联网公司的业务，可能对资本市场的看法有些正面影响，但对企业价值提升关系不大。

　　摩拜是哪一类的业务呢？根据披露的财务报表，这家公司的经营状况令人担忧。2017年12月单月营收为1.1亿元，销售成本5.65亿，管理支出1.46亿，减值损失0.8亿，亏损为6.81亿。如果这样推算，摩拜单车一年的现金亏空大致在60-70亿人民币。

　　互联网公司从来不怕亏损，只要有未来挣钱的可能，就依然是好生意。不过从摩拜产生亏损的原因来看，是由于这家公司销售端产生的收入根本无法弥补投入端车辆投资、损耗和运营维护成本，摩拜这种O2O模式最大挑战是让自己成为了一家重资产的企业，投入过大，同时销售端连接的是不可能高收费的城市短途自行车租赁场景，我们很难看到这种模式未来盈利的可能性。如果摩拜长期不能盈利，甚至无法实现现金流平衡，美团每年需要投入几十亿现金维持其运转，这种所谓出行的多元业务组合，美团的收益和成本确实算不过来。

　　总结一下，美团收购摩拜，如果从互联网公司发展的两个基本特点来看，未来的迷雾还不少，对于美团而言，摩拜的加盟带来的挑战才刚刚开始，希望美团能够做好这道死活题。

　　(本文作者介绍：知本咨询董事长。中国企业联合会、国家开发银行特聘管理专家。)