哈药集团这艘众人关注的航母，刚刚获得了驶向香港资本市场的两张上市入场券。去年销售收入14亿元的三厂已稳获其一，而销售收入达21亿元的六厂，却仍在为争取其中的另一张入场券努力。

　　在哈尔滨制药六厂去年21亿元销售收入中，盖中盖进账10亿，严迪则为6亿元。

　　如此销售业绩，无疑为去年早些时候，外界为其扣上的“哈药秦池论”平了反，单就哈药六而言，盖中盖的处境仍然不错，一度停播的广告又开始在各地电视台渐渐冒头；而且，对于全国上千个经销商来讲，哈药六仍是金字招牌，销售链也没出现问题。

　　但何以证明哈药六目前令人争议的成功能长久维持?哈药集团副总经理孙树林在接受本报专访时说：“正在调整，需要一个过程”。被捆住的资本神经

　　哈药集团特有的体制架构为哈药六提供了良好的环境，并促其迅即成势。但现在，哈药集团与哈药六正试图携手突破这种体制架构，从而获得嬗变。孙树林称：“哈药集团最终将成为控股公司，与哈药六成为母公司与子公司的关系，而非分公司。”

　　现在的哈尔滨制药六厂是1988年由哈药六与药七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。直到1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局(简称药局)将旗下31个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司(600664)，进而1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。

　　1997年，刘存周上任集团总经理，他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这种类似事业部制的管理架构。

　　哈药集团董事会秘书林本松认为，集团脱胎于行政管理机关，这就为企业挡住了行政干预，同时为融资方面提供后盾，政策放权使哈药六市场决策权掌握了的大手笔广告，都是企业自已操作的，集团不干预。

　　在此环境中，哈药六迅速地完成了自身的原始积累，此时，旧有体制架构的负面作用开始显现：非“独立法人”的企业性质，成为现实的制度障碍，因为这使企业没有资本运作的功能，从防范风险角度讲，它束缚企业产权多元化，不能有效分散经营决策风险，从发展角度看，只能进行集团内部整合，社会范围内的优化资源配置功能无从实现。

　　哈药六的有关人士认为，这实质是一个企业长久持续发展的制度平台的缺位，企业火箭般向上跑，销售额上了新平台，体制平台跟不上，风险系数就会累积加大。

　　对此，该集团总经理刘存周提出，新世纪的第一件事就是将产权多元化。然而，碍于药六的产品结构不尽合理，集团最终首先选择了哈药三厂(2000年销售收入14个亿左右)做“体制先锋”，着手进行公司改制，即组建有限责任公司，向股份制过渡，以吸收外部资本加入。擦亮“华康”

　　药六正在想办法尽快用“华康”这个牌子罩住旗下所有的产品。

　　事实上，几乎没有多少人知道“华康”，尽管它一直存在。“华康”正是该厂大部分产品品牌，而盖中盖、严迪仅仅是注册的药名，但一直以来，在药六所有的产品广告中，偏偏弱化了华康。

　　据介绍，1988年，老药六与药七(哈尔滨制药七厂)合并成新药六后，该厂便开始按这种方式运作做广告，前期还有维生素E盐酸脂胶囊以及纯中纯纯净水等，做一个，成功一个，从未失手。

　　按营销学的理论和一般实践，这种“卖一个产品，打一个品名，不突出品牌”的单品销售策略谈不上科学性，而经过2000年“盖中盖”广告风波之后，盖中盖月销量从峰值4元亿大幅跌落，危机之时，消炎治疗药严迪依托广告迅速跟进，基本维持了药六正常的现金流。

　　“你又不得不承认这种策略确实成功了。”该厂副厂长杜滨通说：“如果盖中盖当初叫‘华康盖’，而严迪叫‘华康消炎灵’之类的话，经此一劫，华康消炎灵决不可能这么快挑起药六的大梁”。

　　而目前药六首要的调整对象正是这个发挥重效的单品广告策略。“现在情况不同，药六在销售上已经跃上一个新的发展平台，名牌产品迫切需要形成群体，进行集约化营销，降低成本，现在需要一个核心品牌统领全局了”杜说。“因为经历几年来全国范围内的销售扩张，各种资源准备已经成熟。”

　　杜滨通有个观点，制药企业在扩张时期主要的目标是现金流、销售终端，而不是利润。他以此来解释倍受业界诟病的“广告泡沫”问题。杜民说：“外面一直在猜测我们广告占销售收入的比例，有人说是20%，我们对此不想做过多评论，药六的利润率不高也是事实，但它的资源不具有可比性，这是一个老牌国企，有着丰厚的药品品种积累，在发展的阶段，最现实的办法是以市场的办法将产品资源激活，在创新产品上集中于三、四类药品的开发。”

　　杜进而反诘：“中国有几个企业能够将20亿以上的资金投入到一类药的开发？在面对世界上最大的三、四类药品市场的情况下！”三项隐忧

　　曾为药六赚来大笔钞票的保健品，是构成药六目前令人忧虑的产品结构的主角。事实上，在集团规划中，该厂的初始定位本来就是保健品基地。而现实情况是，保健品在该厂的销售收中所占份额过大，而这个行业的市场稳定性差，产品生命周期相对较短。

　　据悉，药六厂已准备很快陆续推出一系列治疗性药品。“多树几支类似‘严迪’的柱子，药六便不会从半空中摔下来。”孙树林说。

　　另一个隐忧来自世界范围内的市场环境。从治疗药的性质来看，药六大部分是西药产品。哈药集团宣传部长高巍在接受记者采访前，桌上还摆着完成的《哈药应对WTO》的报告。据悉，中国制药业普遍的处境是，99%的西药都是仿制药，也就是说，一旦加入WTO，则要向外国拥有药品专利权的厂商交纳许可费，数目不菲。

　　“一般药品的专利保护期是10年，一个现实的办法是，选择一些即将超过专利保护期、又有市场前景的西药，加大研发力度(属于三、四类新药开发)，一旦超过保护期，抢在第一时间内，向有关部门申请专利保护，这样，即可拥有世界范围内的药品知识产权，药六的市场策略正是以此为出发点”高说。

　　此前，药六虽然在市场上取得巨大成功，但产品创新方面，大多限于在三、四类新药(开发同一产品的多种剂型)的开发上做文章，虽适应了市场，但西药竞争力最终来源于开发一类新药能力方面，对于中国所有西药企业来说，一组数据传达了在开发上的难度：从国际上看，开发一类新药的周期是10年左右，需要持续投资20亿人民币以上，而一种药品从开发到成熟期为20年，前10年开发，然后还得投入营销费用等等，这显然对哈药六这样的企业来讲，仍不具备条件。

　　最后的隐忧来源于汪兆金本人。药六的成长是在汪一手操办下得来的，与大多数成功的国企一样，这是典型的“能人经济”，虽然从1997年始，集团对六厂已实行年薪制度改革，即对汪本人来讲，完成销售指标后，即可获得大约7万元的年薪，但这与药6亿元以上利润相比，不能构成有效激励。(本报记者王丰/文）

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