党委书记、总经理袁仁国茅台集团全景
李海权／文
2004年茅台酒厂集团董事会工作报告正式提出启动新的万吨工程，力争在7到10年内，把茅台集团建成销售收入上百亿元、具有完全独立自主知识产权和国际竞争力的大集团、大公司。这预示着国酒事业向着“跻身世界一流企业，再创新世纪百年辉煌”的战略发展目标开始了新的征程。
“我们不能预言未来，但我们可以设计未来。让世界多层次、多角度、全面了解茅台、喜欢茅台，让国酒茅台在林立的名牌企业中独树一帜，是我们努力的方向。”早在1998年受命于危难之际，袁仁国就以自己难以割舍的国酒情怀，精心设计着国酒事业发展的未来。他曾经有一段内心世界的真情告白：“在人类历史长河中，一个人的一生只是短暂的一瞬，我们不能做历史的匆匆过客，如果在这个位置上不能尽职尽责、全心全意为发展国酒事业作出贡献，如果让茅台这面中华酒业的旗帜在手中倒下，从大处说，那是给国家民族丢脸，对不起各级党委政府的关心、培养和信任；从小处说，对不起列祖列宗和子孙后代”如果说2000多年的历史酿造是中华厚重的酒文化，近一个世纪沉淀凝聚的是中华民族辉煌的国酒品牌，那么，整整30年的岁月在袁仁国的血脉里也已经酿造出了浓浓的国酒情怀。
追求卓越 彰显至尊
茅台河谷青障叠翠，赤水河静静地流淌。国酒茅台与之相生相伴，历经两千多年的酿造，沉积出中华酒文化浓重的芬芳，醉了青山，醉了江河，也陶醉了五大洲的宾朋嘉客，成为新中国的“外交酒、庆功酒、友谊酒”。然而，历史的进程也正如这蜿蜒流淌的赤水河，并不全是坦荡和笔直的道路，伴随着改革开放的进程，国酒茅台也迎来了发展历程中最为波澜壮阔的伟大转折。
1998年，全国白酒业受到亚洲金融风暴和山西假酒案的影响普遍滑入低谷，茅台也未能幸免。一年时间已经过半，1到7月份只销售了700吨，仅为全年计划的30％。茅台酒第一次品尝到了被市场冷落的滋味。常言道：时势造英雄。危难之际缔造了一代国酒将星，30年国酒酱香的熏陶，不仅凝聚了他的雄才伟略，更将他酿造成突显国酒文化的深邃的思想者。
袁仁国接任茅台集团总经理后，直面市场经济的洗礼，彻底涤除了“皇帝女儿不愁嫁”的老观念，以全新的观念融入市场经济的大潮之中，提出要把市场作为工作的立足点、出发点、支撑点和归宿点，下大力着手组建营销队伍，派出了最强的阵容：由公司领导加上20多名中层干部，带领从近百名竞争者中筛选出来的数十名营销人才，全线出击，深入到市场第一线，足迹遍及全国。国酒的独特品质加上成功的市场营销，收到立竿见影之效，创出了不到5个月销售1300吨茅台酒的佳绩，完成了全年销售计划，实现销售收入8亿元。就任总经理后的第一轮市场博弈，突破重围，战绩斐然，展现出了一代将星超凡的市场驾驭能力，引起了业界的广泛关注。从此，一位在茅台镇酒香熏陶中成长起来的企业家登上了中国白酒业的舞台。
然而，在骨子里袁仁国总还是有那样一种无法割舍的国酒情怀，说到茅台酒时，他曾充满感情地说：“茅台是我国具有完全独立自主知识产权的民族品牌，这样的品牌现在不多啊也许，在世界上很少有哪种商品像茅台这样与政治关系如此紧密。茅台在国家政治和外交生活中发挥了很大的影响，这便是茅台的中国特色”国酒茅台能够“90年金牌不倒，两千年国酒飘香”，首先依靠的是所有国酒人始终如一的敬业精神，是所有国酒人倾其全力高高举起茅台这块金光闪闪而又异常沉重的金牌。国酒茅台的崇高荣誉和雄踞金字塔顶端般的优越品质，不仅是戴在国酒人头顶上的桂冠，也是压在头顶上的一块无形巨石。古人云：居安思危，思则有备，有备无患。“真正的市场经济是马太效应，赢家通吃容不得任何小富即安、小胜即欢、比上不足、比下有余的陈腐观念”这是袁仁国对市场的精辟理解，可谓是入木三分。
因此，茅台在市场占有率上受到浓香白酒的直接挑战。面对市场上愈演愈烈的争夺战，面对咄咄逼人的竞争对手，茅台没有更多的选择，为追求数值而舍弃质量简直是不可想象的，那样将意味着毁掉国酒盛誉和民族品牌而成为历史的“千古罪人”，这对每个国酒人都将是一种无法承受之重，更不用说身负领导责任的人要想在狭处取胜，必须走品牌之路，彰显国酒的至尊至贵。
三大概念诠释新内涵
2000年，袁仁国提出著名的“三个茅台”理论，在《国酒茅台重塑洒文化》一文中，进一步把国酒文化内涵表述为绿色茅台、科技茅台、人文茅台。
袁仁国结合国酒自身的特色对这个重要的命题进行了深入的阐释：
“绿色茅台”的内涵，是突出国酒独具的绿色原料、绿色环境和绿色工艺所造就的独特品质，即自然、绿色、健康的特点。茅台酒是全同名酒中惟一的纯天然发酵食品，并于2000年和2001年分别通过国家绿色食品和有机食品认证，这是对所有消费者健康的尊重，紧扣人民生活水平提高的实际，代表了广大消费者的利益；
“科技茅台”的内涵，是指茅台酒是现代技术与艺术的完美统一，是传统工艺与现代科技的结晶。茅台集团利用自身拥有全国白酒行业惟一的国家级技术中心的科技优势，不仅最早阐明了微生物在白酒酿造中的作用，成为我国白酒五大香型划分标准的提出者，还充分发挥科技优势，不断用高新及先进实用技术改造传统工艺，最大限度地提升茅台的科技含量；
“人文茅台”的内涵，是指茅台酒悠久的历史和厚重的文化，包含了两个方面内容：一是其他名酒无法比拟的历史和政治文化内涵，折射国酒在我国政治经济外交多个活动领域的风采；二是对消费者真诚的人文关怀，其中涵盖了产品质量、风格以及服务，还有企业文化中经营理念和企业精神的提升。
这三大概念的提出是一个认识上的飞跃，使“茅台”这一品牌在“绿色、人文、科技”的理念下，创造性地张扬和发挥自身的文化内涵和释放自身的文化素养，全方位地实施创新和拓展，从而实现新的跨越。1998以来，茅台集团创造并连续多年保持了两项榜首的记录：1999年在全国白酒企业中销售收入排名上升到第三位，投资利税率以及人均创利税两项关键指标均以两位数增长，连续多年高居中国白酒行业榜首。作为白酒行业中的著名品牌和上市公司，贵州茅台集团一直都是绩优股，2001年度成为食品和酒类上市公司中惟一荣获上海股市十佳蓝筹股殊荣的佼佼者，此后于2002年再度以优良业绩名列中国股市1170家上市公司的榜首。2003年在全国1300多家上市公司中名列最具投资价值的前10名中的第4名。据国内权威评估体系对“上市公司100强”的评选结果，贵州茅台获得100强综合排名第一名。2003年，茅台提前实现年产万吨，实现利税接近17亿元，同比增加20多个百分点，高出五粮液十几个百分点。
“茅台酒香飘五洲四海，赤水河激荡民族血脉，国酒人让生命燃烧激情国酒人让光荣超越昨天……”袁仁国亲自作词的气势恢弘的厂歌表现了国酒人奉献国家社会的精神风貌和再创新世纪百年辉煌的豪迈胸襟激励着国酒人走向新世纪的辉煌。近年来，茅台集团发展的步子越来越快，国酒领导集团堪称雄才大略、足智多谋的精英群体，他们在总体战略上进行了长期充分的准备，以敏锐的眼光准确地抓住机遇，紧紧把握忽起忽落、变幻不定的中国白酒市场，以积极进取精神面貌，没有辜负国家、社会和全体国酒人的重托；在做大做强做美的进程中，以卓著的经济实绩在赤水河畔建立起了一个名副其实的酒业帝国。
设计未来 永续辉煌
茅台集团发展到今天，已经走进中国500强企业之列，但是袁仁国和高层同事们没有停留在现在的荣誉上，而是把目光投向了未来，袁仁国进一步提出要把国酒事业“做大做强做美”，以”茅台集团要跻身世界一流企业，再创新世纪国酒辉煌”来诠释国酒企业的发展方向，代表全体国酒人响亮地提出更新、更高的目标：“中国茅台要进入世界500强”
要实现这个宏伟的目标，是对企业领导和全体国酒人的智慧和意志的考验。茅台集团可以引以为荣的是有一个冷静理智、经验丰富的领导集体，正带领全体国酒人努力朝着这个目标前进。
茅台集团继1999年通过ＩＳ0－9000国际质量体系认证之后，2003年11月，又在北京荣获了全国质量管理奖，该奖项等同采用世界著名的美国“马尔科姆·波多里奇国家质量管理奖”模式标准，这一标准被全球企业界公认为质量管理的“珠穆朗玛峰”，是企业界翘首企盼的殊荣。此举标志着茅台集团已建立起了世界级的卓越绩效管理模式，成为当之无愧的世界名牌企业，跃上新的发展台阶。
茅台集团积极拓展茅台子品牌及开展多种经营，以品牌延伸和资本运作拓展相关产业，理性涉足主业以外的生物、电子等高新科技领域，使整体收入实现更大的超越。这些举措正在显示出效益，开始步入了稳定增长的轨道。
在市场运作中以特许连锁经营方式，在全国已经建立了500多个国酒专卖店，国酒专卖店已成为茅台连接市场的纽带、展示形象的窗口。茅台酒今天已经成为进入国际市场的中国白酒主流产品，是大批量进入外国上层社会的中国名酒。茅台集团着眼于未来的国际市场，正大力招聘国际贸易专门人才，不断扩大国际市场经济效益。全球著名的投资银行瑞士第一信贷波士顿发表报告指出，“贵州茅台”等12家公司在中国股市中最具投资价值。全球竞争力组织首次对我国1200多家上市公司做出的影响力排序也显示，“贵州茅台”影响力名列前10名。其良好的市场与品牌形象无疑已经得到世界性的认同和赞许。
袁仁国不仅在事业上雄心勃勃，同时也具有冷静的头脑和坚定的意志，他根据近年来的资料数据做出分析和预测，客观地分析了茅台集团“十年上百亿”的现实基础。“即使以目前茅台酒的市价，到2010年，若茅台酒产量实现2万吨，将使茅台酒销售收入接近80亿元。此外，按计划茅台啤酒销量达10万吨，销售收入可望达4—5亿元；茅台干红努力做到国内前3名，销售收入可完成5—6亿元；茅台习酒公司、茅台技术开发公司、茅台保健饮品公司可实现10亿元。因此，茅台集团7到10年后销售收入达百亿元应该是一个现实的目标。”
为了确保实现10亿元的发展目标，袁仁国进一步提出了企业的“六个协调”发展的思路：第一，母公司和子公司、企业和员工的同步协调发展；第二，茅台酒与系列酒，白酒与啤酒、红酒的同步协调发展；第三，国际与国内市场的统一协调发展；第四，投入和产出同步协调发展；第五，“两个文明”及企业与环境同步协调发展；第六，实现公司、供应商、经销商共赢的协调发展。这“六个协调”正是一个国有大型企业持续发展不可或缺的。
袁仁国之于茅台国酒，尤如茅台酒之于茅台河谷，已经不可分割。他如是说“茅台酒对我来说，意味着事业和生命，我把我的生命和血液都已经融入了茅台之中。”这就是袁仁国的国酒情怀，这也是所有国酒人的国酒情怀。正因为有了这样至深至切的情怀，才有了这样炽热的激情。面对不断发展的形势和任务，袁仁国说：“我们决策层始终把发展作为事关企业兴衰存亡的第一要务来抓首先是抓好主业发展酒，酒业是我们茅台集团的命脉、是支撑茅台集团发展的基业，不仅要做好白酒，还要做好啤酒、红酒，把酒的文章做好做足，就是要使茅台集团成为国内集酱香型、浓香型、啤酒、葡萄酒和保健酒为一体的酒业‘航空母舰’。当我们‘做好酒的文章’，把茅台集团做大做强做美之时，当我们进一步‘走出酒的天地’进军高新产业并获得成功之时，也就是我们这艘酒业航母乘风破浪之日。”
“会当击水三千里，百舸竞帆正当时”。世界走向茅台，茅台走向世界。我们坚信国酒茅台这艘酒业航母一定会乘风破浪，续写出新世纪的百年辉煌。
<专家点评>
全国人大财经委法案室主任朱少平
一个成功的企业家，不仅要有过人的胆略，更要有超前的思想。特别是在企业取得阶段性成功时，超前的思想意识比过人的胆略更重要。它能使企业具有强烈的紧迫感和明晰的发展战略，并围绕战略目标采取有效措施保证其实现。袁仁国就是这样一位企业家，他总是以不断创新的思维提出新的企业发展战略和观念，用以统一班子认识、明确奋斗方向、丰富企业文化，以保证茅台集团的经营方向在市场竞争中的优势地位。1998年，在亚洲金融危机和山西假酒案的巨大冲击下，不少白酒企业产量大幅下滑，经营出现亏损，茅台集团也不能幸免。袁仁国此时临危受命，接任茅台集团总经理，他以其敏锐眼光抓住机遇，紧紧把握变幻不定的市场，连连取得好的成绩，使茅台在短短几年内得以做大做强，实现白酒生产上万吨、利税约达20亿元的业绩。在此基础上，他们又提出了“十年上百亿”的战略目标。“十年上百亿”，就是要在2003年经营业绩的基础上，通过10年的努力实现茅台及其系列产品年销售额达到百亿元的目标。这是一个何等宏伟的目标，它不是凭空想象，更不是天方夜谭，它具有坚实的根基，这个根基就是高品质的茅台酒主业经营和它的品牌延伸效应以及袁仁国所倡导的“六个协调”等企业文化的保证。
清华大学经济管理学院教授、博士生导师刘冀生
茅台酒厂集团在袁总的领导下，近年来在管理上进行创新，使企业飞速发展，取得了显著的经济效率和社会效益。我认为从“追求卓越、设计未来”文章中可以归纳为两个方面是值得全国其他企业学习的。
茅台酒厂作集团注重核心竞争力的培养。
茅台酒在近一个世纪以来所以能成为世界性品牌，立于世界名牌之林，最根本的原因是茅台酒厂集团很好地继承，发扬了茅台酒企业的经验，技能、诀窃和知识，也就是袁总进一步总结的“绿色茅台、科技茅台、人文茅台”三个茅台酒的理论，这正式是多年来茅台酒厂核心竞争力之所在。
正是以上绿色、科技、人文三个茅台理论很好地概括了茅台酒厂集团核心竞争力，才使企业更加自觉地塑造、培育企业核心竞争力，使企业获得了飞速发展，创造了巨大经济效益。
袁仁国提出企业未来7—10年要作到“六个协调”的发展思路，这是落实当前党中央提出科学发展观的要求，这是企业管理的创新思路，也是我国古代“和为贵”管理思想在企业管理中的体现，“和为贵”思想是我国几千年历史中处理人际关系，达到整体协调、和睦，这也是我国企业管理的优良传统。茅台酒厂集团要实现母子公司之间、企业与员工之间的协调，茅台酒与其他品种酒的协调。国际与国内市场的协调，投入与产出的协调，企业与环境的协调，公司与供应商和经销商的协调。这是保证茅台酒厂集团实现2010年战略的根本指导思想。这是值得国内其他企业学习和借鉴的。
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