7限破解招式六：国际化赚高利润(2)

　　欧洲设计，非洲制造

　　最大限度优化使用资源

　　哈杉从2001年开始进入尼日利亚。该国是非洲人口第一大国，随着石油、铁矿石等矿产大幅涨价，经济发展十分迅速。到2004年，哈杉鞋已经累计在尼日利亚销售了200万双，形成了规模可观的消费群体，“HAZAN”品牌开始在当地形成一定的知名度。然而2004年1月份起，为保护本国制鞋工业，尼日利亚宣布禁止进口所有中国男鞋，绝大部分温州厂商都只好黯然撤出。

　　但王建平显然不甘心放弃这块耕耘多年的沃土，他打算在这个连胶水、鞋钉都要进口的地方开设一家制鞋工厂——这也是中国在尼日利亚的首家工厂。

　　最终，哈杉保住了这块相对独立的市场，并很快成为西非市场第一大男鞋品牌，利润丰厚。起初，尼日利亚工厂几乎全靠加工温州过去的半成品过活。然而温州人一直在耐心地教会当地人怎样造鞋，逐步提高非洲工厂的工艺水平，这也得到了尼日利亚政府的首肯，每当遇到罢工等恶性事件时，尼日尼亚政府总是挺身而出，为哈杉保驾护航。

　　同时，尼日利亚工厂的产品就近出口到周边国家，获得了可观的销量。目前非洲市场已经占到了哈杉总销量的40%。

　　与此同时，在欧美市场的惨痛教训，让哈杉开始反思品牌之路。在欧美市场打拼一段时间后，王建平很快发现，要求苛刻的欧美消费者们只买新鲜货，而温州鞋常常以模仿起家，比世界潮流总是慢了半拍。“HAZAN”品牌由于历史较短，在竞争激烈的欧美市场推进缓慢，这让温州人头疼不已。

　　一个偶然的机会，让哈杉和意大利老牌制鞋企业威尔逊有了接触，该公司拥有60多年的制鞋经验，其品牌在欧美拥有着较强的市场号召力，同时也有着强大的产品研发能力。在得知对方有意出售时，王建平拿出了十足的诚心，果断出手接下。消息传到国内，温州的制鞋届一度颇为震惊，哈杉成为中国首家收购意大利企业的制鞋企业。

　　这次收购被王建平称作是“几秒钟签字带来的效益”。花费几百万欧元，哈杉就获得了威尔逊花费了几十年来才建立起来的品牌及研发中心。在王建平看来，海外收购兼并是企业迅速壮大的一个捷径。

　　在收购威尔逊之后，哈杉迅速在上海新天地等地开设了几家威尔逊品牌专卖店，出售售价高达几千元的高档产品，取得了良好的市场反响。哈杉制造的产品同时挂上威尔逊的商标，远征欧美市场。

　　美国制度，德国管理

　　管理全球化

　　“哈杉的鞋越做越好了。”埃及客商默罕默德拿着一双新款哈杉皮鞋，赞不绝口地对记者说，他的公司刚刚在这里投下大量订单。“哈杉的员工大都会讲英语，这让我们打起交道来很容易。”默罕默德说。

　　沃尔玛每过三个月都会派人来监督一次哈杉的生产，然后亮出红灯、绿灯、橙灯等各种信号，表示对其生产的满意程度。哈杉的考勤、劳资、人权、安全保卫都是由沃尔玛控制的，就连打卡机都是沃尔玛装的。整个工艺流程则是由作风严谨的德国锐克公司控制的。

　　时至今日，代工和自主品牌国际化被王建平称之为用两条腿走路。代工能获得稳定的现金流，同时有效提高了哈杉工厂的工艺水平。而海外的自主品牌业务虽然刚刚起步，但利润丰厚，且增速迅猛，这是企业长远利益所在。

　　非洲公司的迅猛发展，给哈杉带来新的惊喜。哈杉在西非的工人目前只有400多人，但是几年来培养当地的管理、销售干部的人数已经超过了400人。

　　过去几年，尼日利亚的工厂每年要从温州进口大量的半成品，在人民币升值及温州生产成本日益高企的情况下，这样的买卖正在变得越来越不划算。哈杉正在提高尼日尼亚工厂的制造能力，尽量降低这种损失。

　　通过意大利及温州基地的联合研发，能保证产品款式多样化，在西非的工厂不仅制造成本低廉，且能有效避开贸易壁垒。哈杉、威尔逊等品牌在局部区域已经具备了较高的知名度。

　　日企经验——转移风险

　　撰文＝顾宝志 商务部研究院研究员

　　与金融机构合作，主动利用包括远期结售汇、外汇期权等在内的各种金融产品规避汇率风险。战后初期由于日元汇率固定，日本企业专注于生产而不用考虑外汇风险。但随着日元长期升值过程及短期内汇率波动幅度加大，汇率对企业生产经营活动的影响日显。在此背景下，日本企业逐渐重视与金融机构的合作，在进出口时常常采用与银行进行远期外汇买卖的办法来事先锁定汇率水平，将外汇风险留给银行等专业机构，企业则专心致志地从事生产经营活动。