伊利：

　　“共产主义”产业链能走多远

　　文_方浩、何淼

　　奶牛牛奶产量的不足影响了乳业的整体产量及其市场价格；农户散养的方式导致了乳制品企业规模竞争力的不足，还增加了生产成本；而这两种逻辑关系又直接影响到城乡市场的开发速度。伊利如何突破产业怪圈？

　　2005年的某个凌晨，刚刚就任伊利集团原奶事业部总经理的韩玉堂收到一条短信，事后他数了数，一共15个字：我们现在还是要加大力度发展奶源。没错，这条短信来自他的顶头上司、伊利集团董事长兼总裁潘刚。“他没有打电话给我，是怕影响我的休息；但是考虑到当时的发展，这个信息又不得不发。”韩回忆说。

　　这确实是一条“不得不发”的短信。在经过一系列变故之后，伊利在2005年重启航程，而作为新科舵手，潘刚心中却有一丝挥之不去的阴影。从2002年到2004年，正值中国乳业经历充分竞争的第一波热潮，按照潘刚的话说，“整个行业蓬勃发展，伊利的产品始终供不应求”。当时这个行业的关键词就是“奶牛热、养牛热”，而且投资者还会获得政府的诸多优惠政策，例如，政府赠送土地，甚至负责建造厂房，有的地方还给20年免税政策。

　　“但是伊利董事会没有继续投资，而是把一部分流动资金拿去买国债了。”几年后，潘刚对记者说，这就是那种“当年想解决但是权力达不到，今天权力达到了但时机已过”的遗憾问题。所以，不让历史重演的最好办法就是再次寻求并抓住机会。这就是潘在深夜给韩发送那条短信的用意。因为也正是在潘全面掌管伊利的2005年，饲草料开始涨价，而由于企业竞争激烈，奶价却上不去，养牛收益很低，很多农民开始卖牛、杀牛，到这个时候，各地政府也开始降温了。一句话，由养殖户、企业以及各地政府搭建起来的中国乳业产业链开始了新一轮洗牌。

　　这一轮乳业产业链的洗牌随着整个经济环境的突变在2008年年初达到顶峰：不仅饲料价格在涨，价值链终端的乳制品也是“闻风而动”。华泰证券农业分析师许才涛说：“几乎所有与农业有关的要素价格都在上涨。”显然，作为大农业中的一个细分产业，乳业同样面临机遇与挑战并存的局面。而在这种格局背后，实际上是多年来未曾改变的产业特征在起主导作用，而非时常波动的市场价格。

　　来自中国乳制品工业协会的调查显示，我国乳业产业链的基本特征是：在牛奶生产上，每头奶牛年平均产量在2000~4000千克之间，小于国外7000~9000千克的平均产奶量；农户散养占饲养总规模的76.8%以上，饲养规模为3~5头；乳品加工企业设备落后，企业规模普遍日加工鲜奶在50吨以下，产品质量合格率在70~80%，乳制品以奶粉为主；在市场销售上，经济发达城市液体奶销售网点发展较快，其他产品滞销；城镇家庭居民基本具有购买能力，农村购买能力较低。

　　这一系列特征在无形中形成了一个产业怪圈：奶牛牛奶产量的不足影响了乳业的整体产量及其市场价格；农户散养的方式导致了乳制品企业规模竞争力的不足，还增加了生产成本；而这两种逻辑关系又直接影响到城乡市场的开发速度。

　　伊利如何突破产业怪圈？

　　力争“上游”

　　新希望集团董事长刘永好不久前在接受《东方企业家》专访时曾感叹道，几千年来中国小农经济的产业特征还未根本改变(详见本刊2008年第2期，封面故事《刘永好：建构新农业帝国》)。这种小农经济的生产方式遵循的是“分散、孤立”的种植或养殖习惯，很难形成规模效应，而最具有讽刺意味的是，当这条产业链上出现以规模经营为主轴的农业企业的时候，链条上游的农、牧民个体户根本无法满足下游企业的现实需求。具体到乳业，这种矛盾就更为凸显。

　　过去很长一段时间，我国奶牛饲养模式基本上是以农民个体饲养和庭院饲养为主，受饲养条件和环境的限制，以及奶农对防疫知识、疾病知识的欠缺，奶牛患病无法得到及时有效的救治。“个体散养”的小规模奶源模式使得奶牛产奶量不高，原奶质量不稳定，奶农的收益也难以保证。而这一奶源模式的弊端在随着消费群体不断扩大的过程中也逐渐显现了出来。

　　为了改变奶源紧缺、收奶困难的现状，伊利尝试改变奶源基地经营模式，在国内乳品行业首创“公司+农户”的发展模式，倡导“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的发展战略。这种发展模式的实施，不仅实现了自动化挤奶方式，还使原奶质量大幅提升，极大地提高了奶农的饲养积极性。

　　“公司+农户”的发展模式解决了奶源紧缺的问题，但随着企业的不断发展壮大，随之又带来了新问题。首先就是饲养技术相对落后，养牛户饲料搭配不合理，投入高，产出低，而伊利的技术专家又很难走遍所有的奶农家；其次是防疫、检疫适用技术难以推行，病牛得不到及时治疗，乳房炎患病率高，不孕症牛占的比例大，低产牛难以为继，增加了养殖户风险，制约奶牛养殖业的健康发展；第三，居民生活区与奶牛养殖区不分，造成人居环境的污染，也限制了家庭养殖规模的扩大。

　　针对以上问题，伊利再创“公司＋奶牛小区”的模式，并重新提出了“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”的发展战略，这一战略的提出首先解决了过去经营的弊端，使牧场小区的牛奶质量有了显著提高，奶牛产奶量显著增加，奶牛的疫病发生率大幅下降，奶农的劳动强度大大降低，还扶持了一大批个体牧场、养殖小区和牧场园区。

　　2006年，伊利又尝试新的发展模式，建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社，即“公司＋合作社＋农户”模式，遵循“入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共享、风险共担”的发展思想。在这种模式下，实现了入社农户所有权和经营权的分离，组织专业化生产，密切了奶户与企业的合作。在潘刚看来，奶牛合作社模式的全国推进可以说是实现了奶农们的“共产主义”。

　　下游战役进入2008年之后，伊利得到了一份来自海外的新年礼物：在最近更新的哈佛商学院案例库中，伊利集团名列其中；同时，潘刚也受到邀请，于今年3月登陆哈佛讲堂，与哈佛商学院MBA学子就伊利集团和中国乳业发展进行现场互动。据说，这是中国乳业企业首次入选哈佛商学院教材案例。对此，哈佛商学院高级副院长麦伟略的评价是：在中国大力推进农业产业化的进程中，伊利集团的发展体现了中国特色市场经济环境下，企业对努力探索产业链共赢所付出的卓越努力。

　　“共产主义”就是产业链上的共赢。截至目前，伊利已经建立了以呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，可控奶牛头数逾200万，形成了“以农户养殖为起点，规模化经营为基础，标准化奶站为联系纽带，企业联农户”的乳业产业化生产模式，带动了数百万农户从事奶牛养殖。累计发放奶款近200亿元，惠及农牧民近500万人。

　　而从更为广泛的范围看，产业链做大的直接结果就是市场在不断变大。1996年至2005年，中国奶牛存栏从447万头增加到1200 多万头，年均增长12%.内蒙古自治区奶牛产奶量从2003年开始超过黑龙江省，成为全国第一。截至2007年6月，内蒙古奶牛存栏量已达到312万头，预计全年牛奶产量将突破1000万吨，稳居全国首位。

　　在这些涉及企业、行业和产业的数字背后，其实还有一个关键命题：产业链上游的完善是否必然导致下游的畅通？在一个从生产成本到流通成本再到营销成本几乎同时攀升的经济周期里，这种疑问就显得更加刺耳。对于伊利来说，这是个新问题。

　　2008年1月31日的业绩公告显示，经伊利股份财务部门初步测算，公司2007年年度报告中净利润将出现亏损。业内人士分析认为，伊利股份已进行了战略性的产能布局，但2006年年底完工的产能并没有在2007年的销售收入中有较大体现。由于乳品行业有着产业链较长的特殊性，乳品加工企业身处上游原奶价格上涨和下游消费市场竞争激烈的双面夹击。

　　事实上，从2007年10月份开始，伊利全面上调了供货价，但由于乳品行业市场竞争十分激烈，终端乳品价格不可能大幅上涨。而之后不久，就传出“昆明沃尔玛称伊利要求超市涨价否则断货”的强悍新闻。

　　零售商的压力是可以理解的。从下游消费市场来看，2007年全国各地乳品价格上涨幅度不一。比如，广州市场乳品价格上涨较大，上海、北京、成都市场乳品价格上涨较小，沈阳市场乳品价格不变，郑州市场乳品价格下跌。而且每个地区，不同品牌涨价幅度不同，个别品牌伺机降价。同时，我国消费者对价格敏感，对品牌忠诚度较低，在一定程度上也制约了企业提价。“因此，在这样的市场环境下，我们认为未来乳品企业大幅提高终端价格的可能性不大，终端价格上涨难以覆盖原料奶的上涨。”东海证券在一份研究报告中称。

　　这就是伊利所面对的下游困境：如果说零售商还可以通过谈判施加影响的话，那终端消费者更喜欢用脚说话。有业内人士表示，一哄而上又一哄而下，最终受伤的一定是农民和市民，对于伊利来说，上游打通了，下游可不容易维系，“在奶业基地建设、理顺价格体系、治理恶性竞争等问题上，政府和行业协会应承担更多责任。”●