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2005年，受联想的影响，相信会有不少企业积极选择并购之路，并购一定会成为一个误区，但要等三年之后才能看到问题的出现，因为在产业演变的过程中，许多大型跨国公司也正好需要把包袱甩掉
并购｜中国企业莫陷并购误区
文｜曾鸣(长江商学院学术主任)
大约从2003年开始，我曾预言中国的企业将逐渐从机会导向转变为战略导向。这意味着中国企业必须对自己未来的发展开始有比较清醒的战略判断。2004年，由于国家宏观经济调控，市场竞争进一步加强，上述趋势进一步得到了加强。这是2004年中国企业最大一个特点。
因此，我们看到联想的事关未来生存的大战略举措：并购IBM的个人电脑业务，联想一举成为世界第三大个人电脑制造商。中国国内的个人电脑制造业会因此受到什么影响，还难以确定，但我个人认为影响不会太大。但是，在产业整合重压之下的企业如何进行差异化战略选择，已经成为一个2004年出现、2005年以后会越来越明显的一个大问题。
我们会看到，中国企业之间的分化也会日益明显：一些企业，比如联想、TCL，开始根据自己的战略采取决定企业未来方向与命运的举动；另一些企业，比如创维、同方、方正等，则采取相当不同的应对战略。
中国企业曾经存在一个很大问题，就是战略同质化，我们可以预料这一问题仍会持续存在，比如继TCL之后，联想也采取了收购行动，而2005年相信也会有更多收购出现——但现在差异化已经成为企业之间注重的一点，比如创维，选择追求在技术上有所突破，而非在全球区域上的突破。我们预料，在三五年之后，中国企业现在采取的不同策略到时会形成非常大的业绩差异。
正如我在《略胜一筹》一书中所提到的，差异化的一个选择，就是归核，而这将成为众多中国企业未来的选择。这样的例子在2004年我们看到也越来越多，比如，天津家世界从1993年到现在就是开始做“减法”——从各种行业中退出，聚焦于零售业，又在零售业中聚焦到建材销售，与万科如出一辙。
虽然2004年TCL与联想的并购案都是跨国进行的，我们可以预计，更多的产业整合是会在国内进行。目前，我们看到多数整合还是强者吃掉弱者，但在很多日益成熟的行业里，比如家电，未来两三年我们可能会真正看到强者吃掉强者的情景出现，比如排名都在前十位的企业之间出现并购。
不过，从TCL与联想开始，中国企业开始了真正的全面国际化。而跨国并购一向存在巨大的难度，其中有两个风险值得中国的企业家加以重视。第一，企业获得的规模未必是产业未来发展的方向。比如，中国企业在电视制造上变成了世界最大的，但是电视产业本身正在经历巨大的技术革命，规模上的第一能给企业带来多大优势呢？所以，对于并购的战略意义，中国的企业家们一定要思考清楚，到底要的是品牌、规模还是技术，切不可模糊对待。第二，并购之后的整合是否能到位，想象中的协同效应是否能真正出现。由于存在以上这两大风险与问题，大规模的并购案中，成功的几率并没有我们想象中的高，20%乣30%已算尚可。
这对中国的企业家也提出一个新课题，即企业家的国际化。中国的多数企业家缺乏在海外生活与工作的经历，也没有真正管理过一个成功的合资企业就直接接手一个跨国并购案，企业家面临一个巨大的跨度。与中国不同，国外早已经为类似的并购制造了一个成熟的环境，企业家可能获得各种方面的支持力量。当年两大药业公司史克与葛兰素并购时，全球动用波士顿咨询公司的咨询顾问就超过100名，而中国的企业在这方面则缺乏储备，能够借助的社会力量亦有限。引进外国管理人员，也许是一个解决办法。但是，这种办法也会在企业内部产生矛盾——不引进则更多的矛盾是在外部产生。而这一管理难题将在未来长期伴随着中国的企业家。
中国的企业家还需要注意的是，产业整合、重新洗牌，是未来两三年比较重要的趋势，并且未来产业整合的速度会越来越快。而且，在宏观经济环境不好的情况下，优胜劣汰的作用会更加明显。中国经济改革20年来始终保持高速增长，企业也水涨船高，不论优劣都可以获得一定的市场，一些坏习惯的恶果暂时被隐藏起来。但随着经济发展，市场的竞争环境进一步残酷化，优胜劣汰作用也会明显。在这种情况下，中国企业要想继续生存并发展，必须进行思路上的重大改变，一定要认识到产业环境发生了本质性变化。打个比方，以前我们常常听到IT界的冬天或者其他行业的冬天，而企业会想到披一件厚棉袄就能过冬，实际上如今早已不是这种短暂的季节变化，而是气候已经发生了根本变化，进入寒带气候，企业也不能再依靠一件棉袄过冬，而是需要真正长出皮毛来御寒。
所以，企业家万万不可随波逐流。2005年，受联想的影响，相信会有不少企业积极选择并购之路，这样并购一定会成为一个误区，但要等三年之后我们才能看到问题的出现。因为在产业演变的过程中，许多大型跨国公司也正好需要把包袱甩掉，而如果这时中国企业一窝蜂地去并购，正好会接下跨国公司的包袱。全球产业调整是一个大的趋势，相信也会有中国企业在其中找到机会，但我们还是要看清楚，这并不是企业发展壮大的惟一方式。
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