投资与机会：联想面前的时局图

　　世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，联想面对的产业环境并不乐观

　　摊在联想面前的时局图

　　2004年年末联想并购IBM个人电脑业务会给2005年的中国企业带来什么？

　　文｜王育琨(全球并购研究中心高级研究员)

　　很少有人理解联想收购IBM公司PC业务的意义。

　　已经20年的联想，看上去像一个体态臃肿的中年人，已经没有了年轻时的冲锋势头和创造激情，甚至丢失了明确的坐标。而收购IBM PC业务，则很大程度上让联想回归了生产制造公司的本分，重新把为市场提供激动人心的产品当成坐标，也给业界留下了极大的想象空间。

　　商业毕竟是创造理想的游戏，与其孤立地研究收购事件之于大联想未来的意义，还不如我们放眼世界一流消费类电子厂商的动向，看看联想面对的是怎样一种产业环境。

　　电子巨头“相约”退出PC业

　　据市场研究机构Gartner预测，PC业在2006年会整体下滑，3年后戴尔、惠普、IBM等要退出PC业。2004年，世界一流消费类电子厂商都深刻地认识到PC的地位和作用，这个越来越接近组装拼凑芯片、显示屏、主机板的行当，已承载不下他们的抱负和野心。他们好像约好在为退出PC的一天做着准备。

　　2004年1月，惠普卡莉菲奥莉娜CEO处于一种特殊的兴奋状态。在美国拉斯维加斯结束的消费性电子展(CES)上，她畅谈激动人心的梦想：消费类电子产品从办公室到客厅，打造数字新生活。她判断，“过去近10年来，我们听过太多这类‘愿景’，但数字的、移 动的、虚拟的革命，现在才全面引爆。”目前，惠普是全球打印机龙头，市场占有率超过五成，与此相关联的新产品接近200种不断被推上市场，包括扫描仪、相片打印机、投影机、液晶电视、DVD播放机等各式影像产品，2004年第3季，惠普推出了30英寸液晶、42英寸等离子电视，展开全面攻占客厅行动。

　　凭借高效率的直销运作，戴尔于2003年顺利登上PC龙头位置后，又瞄准了数字家庭的战场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。2003年11月，戴尔就在网站上卖起了30英寸液晶电视。有人怀疑戴尔在网站上直接推新的数字影像产品不能唤起客户体验，戴尔本人则毫不含糊：“10年前，这些人对PC市场也说过同样的话，现在呢？”先行一步的戴尔，瞄准的是客厅影像集成的高端产品大规模投入市场之前的垄断利润。

　　2004年，索尼掌门人出井伸之谈得最多的是“陨石与恐龙灭绝”的威胁。在出井看来，互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石。网络点对点的传播方式，颠覆了许多传统实体企业关于渠道和财务体系建设的陈旧观念。戴尔、IBM、思科等一系列美国公司，从客户接单、技术研发、生产制造、物流体系、结算体系完全是按着点到点的方式建立起一种全新的商业模式。出井伸之受到了震撼。出井以商业理论家著称，他大胆预测，消费类电子产品大规模生产时代很可能于2006年年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。如何才有可能以最快的速度把新技术的变化迅速商业化，如何通过产品让技术在市场上成长，是出井伸之殚精竭虑的问题。按着时下电子消费产品市场上流行的生鱼片规则，成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。索尼正加紧推出系列新产品QUALIA，意图在经济大变局之际，让一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，创造出眼看、手摸均能让人感到惊喜的产品。此外，出井伸之义无反顾地大规模调整索尼的资产结构，这就是著名的使索尼更加轻盈的工程“索尼再造”。索尼计划削减90%的消费类电子产品配件品种，关闭多余的工厂 ，并大规模削减员工。最终实现削减3300亿日元(约264亿人民币)的固定成本。

　　当然，世界一流电子巨头还有我们故事的主角市值1600多亿美元的IBM。IBM品牌的主要载体是大型机也就是服务器。PC业务的年销售额达100亿美元，占IBM公司总收入的11%。最近10年来，IBM公司内部为是否放弃PC业务而争辩不休。2002年，IBM公司PC部门的新CEO最后做出了全线退出的决定。IBM将集中资源投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等。蓝色基因属于生物信息领域，IBM掌握一系列核心技术专利，处于绝对的领先地位。比尔盖茨曾经断言，下一个超过他成为世界首富的人，只能产生于生物信息领域。从战略上讲，IBM公司把PC业务划归低端产品，IBM公司不愿意在低端市场上与戴尔和惠普过多消耗能量，更愿意关注能带来更大利润和增长更快的领域。中国深圳的PC制造中心，已经是PC业务最后一个待处理资产了，这是谋划了3年的一步棋。轻灵起来的IBM，不排除与索尼、苹果等结成联盟占据娱乐电脑的高端。

　　可见，世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备。而IBM、索尼、惠普、戴尔、汤姆逊等电子巨头正在加紧脱手制造业，把资产结构重点偏向研发和渠道。最具讽刺意味的是汤姆逊，在把遍布欧美的亏损几亿欧元的传统彩电生产线转给TCL以后，借此在中国产生的影响，又轻灵地转身投向TCL的宿敌康佳，意图在高端等离子电视和手机业务上，在中国市场上有更大的斩获。本来轻灵盈利非常看好的TCL，却因背负了汤姆逊与阿尔卡特制造的巨大亏损，遭受磨难而步履维艰。

　　大联想如何圆梦？

　　对比世界一流公司，摊在大联想面前的时局图并不乐观。单纯收购IBM PC业务本身，或许不足以构成一个重大转机。而且还有可能成为巨大的负累。要真正把收购IBM的PC业务作为中国IT史上的一个重大转折点，大联想还需要更有远见的视野、更开阔的企业思维与更果敢的行动。

　　媒体被大联想的公司政治严重误导了。最大的误区为柳传志退位，杨元庆成为联想的掌舵人。误解发生在“联想”与“联想系”或称“大联想”的跳越上。在中央电视台的新闻会客厅，沈冰与柳传志的对话最为美妙。当沈冰说柳传志是联想控股的董事长时，柳传志很快作了纠正，强调自己是总裁而不是董事长。沈冰没有理会其间的区别，按着思维惯性，提出退位是否更彻底的问题。擅长公司政治的柳传志，则顺水推舟，言说自己已经是一名观众了。其实，作为大股东的代表，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。

　　年富力强的杨元庆这回被成功赎退，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。大联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要把总部移到纽约去，要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。这无疑是柳传志走出了一步极富远见的妙棋。今后联想成功，是更换新的管理团队的成功，如若失败，是文化差异的冲突所致。杨元庆要习惯自己的二线位置，要眼瞅着此前自己的部下马雪征、刘军等居于新公司二号、三号人物而呼风唤雨，自己却要慎言。而且作为董事长，他会在往返北京-纽约的飞机上上，度过极其快乐的时光。他依然会很忙，会把很多时间投放在英语的学习上，但是公司运作已经不再需要他插手其间了。

　　确实，我们的思考的基点，不能局限于在香港上市的联想集团，而应该有大联想的概念。

　　大联想有着宏大的结构，最上端是由柳传志任总裁的联想控股，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地(房地产)、弘毅投资等5家公司，坐拥中国市场上的巨大份额，可以作出一般公司无法企及的变局。接手IBM的PC业务以后，联想更有着跻身世界500强的历史性机会，更强化了其巨大的渠道优势、资本优势以及巨大的无形资产。一旦校正了坐标，大联想当有更大的运作空间。

　　目前世界正面临着一次下一代互联网的跃迁。三星抓住了从模拟到数字的跃迁，超越了索尼。联想本可以在中国庞大的市场上，利用下一代互联网端到端的直接联系而在市场上有所作为。联想的症结在于丢失坐标。危机迫使联想回归原生的商业精神：开发出激动人心的产品。这才是真正王者的基因。

　　新技术浪潮不再需要技术权威。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能一百八十度地改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。一如微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。大联想可以全身心做一个谦卑的倾听者和发现者，积极主动去捕捉新生代嫩芽破土的声音，以便在一个广大的平台上培植、强化、繁殖王者的基因。

　　问题的关键是大联想能否成为一个开放的平台。一个开放的平台，意味着公司在组织、人才、研发策略、文化、思维模式、业务模式上都保持着全面开放，意味着要向一切巨大的可能性展开胸怀，要向一切鼓舞人心的技术开放，向一切握有新技术的人才开放，向一切能够催发鼓舞人心的技术业务模式开放，把发展的基准定标于国际一流公司。

　　认识清楚是一件事，真正采取行动是另一件事。柳传志领军的大联想，要想圆成为世界一流公司之梦，迫切需要加大文化宽度，并有一点年轻的无忌和冲劲，以便找回1984年冬天那种原生的商业精神，创造出激动人心的产品。

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