简单的意义

　　简单的意义

　　文 / 王优 ( 实习 )

　　Trump 喜 欢 打 电话 给 公 司 业 务 负 责 人 , 然 后得到最切中要害的答案 ,“如果我打 电 话 给 Allen Weisselberg, 我 的 首 席财务官 , 他会概括成不多于 20 个字就 能告诉我我想知道的情况。我的高级顾问 和学徒的顾问 George Ross, 他可以把我 最想知道的事情用不多于 10 个字清楚地告诉我。”这样的人总是可以得到 快速提升。

　　在 Carolyn 的 自 传《 飞 黄 腾 达 》 中 ,她曾经历数了三点 Trump 最不喜欢的行为 : 他不喜欢你浪费他的时间 , 哪怕是一 丁点儿 ; 他不喜欢你找他麻烦 ; 他不喜欢你猜测关于他的任何事情 , 因为你猜的可能是错的。

　　精准！ Trump 曾说过 ,“商场第二大 原则就是尽量快速、简洁和直接 ( 第一大原 则是不要为钱而工作 )。”在《学徒》的每一季 , 只要你会 Simple, 就能走到前四强。

　　Maggie 对 此 颇 有 感 触 , 一 年 前 , 她 的上司就是一个“满脑糨糊、没有重点、 把事情越搞越复杂的人”。

　　“比如每周一的例会 , 本来只是简单 的总结和布置 , 老板却会先把每一个项目 陈述一遍 , 然后一一叮嘱每个项目要怎样 去做 , 还很不放心地在会议上反复强调自 己的经验之谈 , 直到所有人都哈欠连天的 时候 , 才很不情愿地说 :‘这个问题我们明天再谈。’”但已经没有人知道“这个问题” 是什么了。就这样 , 两个亿的销售额被他 硬做成 1000 万 , 后果自然是惹“fire”上身。

　　而 Maggie 的 新 上 司 却 完 全 不 是 这样。在充分了解了上海的市场之后 , 这位 开始大刀阔斧改革的上司只明确了一点 : 末位淘汰制。他的话不多 , 每一项任务都 只拿指标来说话 , 他的例会用来听他下面 几个主管汇报工作进度 , 有意见的时候他 会提出来 , 但不会超过 3 句话。所有人都 知道他最看重什么。“你知道吗 , 第一年销售额就从 1000 万激增到了 2.4 个亿。” 若 非 亲 眼 目 见 ,Maggie 恐 怕 也 不 会 相 信 这样的效果——简单管理的效果。

　　解决方案 不要超过 7 句话

　　“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆 ·彼得斯说。为了让我们显得稍微有礼貌一 点点 , 我们就开始解释个没完 , 结果没人 知道我们到底想表达什么。

　　美国加利福尼亚州立大学的一项研 究表明 , 由于位差效应 , 来自领导层的信 息通常只有 20%~25% 被下属知道并正确 理解 , 从下到上反馈的信息不超过 10%, 而这种误差会因为传播信息的增多而增 大 , 通常在上司说第七句话的时候 , 你就 已经不知道他的重点到底是什么了。

　　有一个故事形象地再现了我们说话 不指出重点导致的问题 : 有一个老板对秘 书说 :“你帮我查一查我们有多少人在华 盛顿工作 , 星期四的会议上董事长将会问 到这一情况 , 我希望准备得详细一点儿。” 于是 , 这位秘书打电话告诉华盛顿分公司 的秘书:“董事长需要一份你们公司所有 工作人员的名单和档案 , 请准备一下 , 我 们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉 其经理 :“董事长需要一份我们公司所有 工作人员的名单和档案 , 可能还有其他材料 , 需要尽快送到。”结果第二天早晨 , 四 大箱航空邮件送到了公司大楼。

　　对于沟通来说 , 简单明了就意味着节 约和有效 , 以最快最明确的方式知道自己 要做的是什么、什么是最重要的 , 然后腾出更多的时间去完成最重要的 , 这才是沟通的意义。

　　如果只能列出一项韦尔奇对通用电 气上所做出的贡献 , 那么大多数人无疑会 选择那个他把通用电气做成“小杂货店” 的 传 奇。 韦 尔 奇 上 任 时, 曾 经 把“ 创 办103 年 , 沾有爱迪生传奇神话 ,34 万名员 工 , 350 个业务部门 ,43 个战略事业单元” 的通用电气简化得可以与人赛跑。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为 , 那 只是达成他“向小公司学习”目标的手段 而已。事实上 ,“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。

　　解决方案挥舞的“奥卡姆剃刀”

　　不管你花多少精力来管理你手下的人或者堆在手边的事务 , 你会发现事情总是越管越多 , 时间永远不够、不够、不够 ! 实际上 , 所有人类活动都有一种本能倾向 , 即增加活动过程的复杂性。但是 , 人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。“奥卡姆剃刀”不失为一个很好的简化方案。这个定律要求我们在处理事情时 , 把握事情的秘籍主要实质、主流 , 解决最根本的问题 , 尤其是不要把事情人为地复杂化。

　　除了杰克 ·韦尔奇 , 前宝洁总经理理查德 ·德普雷也是“奥卡姆剃刀” 的代言人。他极度厌恶任何超过一页的备忘录 , 于是“一页纸备忘录”诞生 了。他命令员工报告要基于事实 , 并且简单明了 , 这种风格渐渐发展成为宝 洁深刻简明的人事规则。

　　这些成功的上司都喜欢大刀阔斧地砍掉一些并不重要的细枝末节 , 而 把精力放在能产生更多价值的事情上。就像我们在生物课上学到的 , 只有把旁逸斜出的枝枝蔓蔓都砍掉 , 才能保证主干长得更加粗壮和挺拔。

　　这样的下属被 Fire 掉

　　作为 Trump 的 ears and eyes,Carolyn 对员工的要求很“简单”: 请告诉我如何 解决问题 , 而不是问我怎么办。她在书中记叙了这样一个有趣的故事 , 当然 , 故 事中的这个小伙子 , 已经被 Fire 掉了。

　　“作为一个经理 , 我每天 承 受 着 各 种 压 力 , 那 些 让 事情复杂化的人只会让人感到喘 不过气 , 所以我找的是能化繁为简 的人 , 懂得如何把一个复杂的想法归纳为几个要点的人 , 我要找的也 是能够减轻我工作负担的人。” ——Carolyn

　　我在这段时间里招聘了一个非常出色的小伙子。他很聪明 , 做事专注 , 有冲劲儿 , 富有天赋。但是我觉得他太喜欢把他的问题抛给上司了。他总喜欢告诉我各种事情发生的经过 , 无论他通过发传真、打电话还是发电子邮件都是 一个样——冗长 唆、不会总结出要点 , 更不会提出解决办法。每次 , 我都需 要认真审阅他提交的文件 , 然后才敢签名。

　　有一天 , 他来电告诉我他有一个问题。

　　“好的 ,”我说 ,“你想怎样解决这个问题 ?”

　　“我们可能需要换一个新的装置 , 但我也不太确定。”

　　“买个新的要多少钱 ?”

　　“噢 , 这个 , 我也不知道呢。”

　　“你 查查。然后发邮件或者打电话告诉我吧。” 那天晚一点儿的时候 , 我收到一份长达四页的传真。我很快地浏览了一遍 , 但没发现任何 数字 , 于是我打电话给他。

　　“雷 ,”我说 ,“它多少钱 ?”

　　“我已经给你发传真了。”

　　“雷 ,”我耐着性子说 ,“我没有时间读你 的传真。你只需要告诉我 , 你为什么需要购买这件东西 ? 它多少钱 ?”

　　“6.5 万美元。”

　　“雷 , 请你用一句话告诉我 , 你为什么需要它 ?”

　　他嘀咕了一下 , 最后说 :“等我想想回头再告诉您吧。” 请不要一味给我问题。不要说 :“卡罗琳 , 我们第四个洞漏水了。“我更加 喜欢听到 :“我们有一处地方漏水了 , 我已经联系了水利公司 , 维修人员已经在 路上了 , 他说希望用一个小时就能修好。我想 , 我们最多只花 500 美元。如果费用超出这个数字 , 我会立刻告诉你。”

　　5大秘籍 修炼成“精”

　　秘籍1：KISS 法则

　　此 KISS 即 Keep the informations straight and simple( 保持信息的直接简明 ), 语言清 楚、明确、简单 , 用字范例 , 不会产生双重 意义或者隐藏含义。KISS 法则还有另外一 种解释 :Keep It Simple,Stupid!

　　秘籍2：站着沟通

　　让在例会上讲话的人 , 站着 ; 让讨论问题的人围成一圈 , 站着 ; 让下去视察工作和员工 们交流的人 , 站着。站着这种姿态本身就 在传达一个信息 : 我在工作 , 我们得快一点 儿 , 我马上要离开 , 有其他的事情 , 即便没有事情 , 我也很容易累的。

　　秘籍3：10,20,30

　　“10,20,30” 原 则 就 是 每 次 开 会“10 张PPT,20 分钟的演讲 , 只用 30 号以上的字”。 即使再好的内容 , 浓缩后还可以更好一点儿。 对于常常迷恋于开会时滔滔不绝的领导 , 这 真是再适合不过了。

　　秘籍4；一个解决方案比 100 个好

　　大雁和狐狸同时落入猎人设下的铁笼。狐狸对大雁说 :“我有100 种办法可以逃脱。”大雁说 :“我只有一种可以重获自由。” 正说着 , 猎人来了 , 大雁马上装死 , 猎人以为大雁被狐狸咬死 了 , 便从铁笼中把大雁取出扔在地上 , 大雁趁机展开双翅飞走 了。然而狐狸尚未决定用哪一种方法逃命 , 被猎人放入口袋里 ,再也没法脱身。简单的思考能把你引向最好的方向 , 一个答案 已经足够解决一个问题。

　　秘籍5：拣大的石头装

　　印度的导师先用大石头填满水罐 , 填到装不下的时候 , 换了些小石头继续装 , 又装不下了 , 就换 成沙子 , 直到所有的人都以为这次罐子真的满了 , 导师又继续往罐中加水。“你们认为这个实验的含义是什么 ?”导师问道。对此故事的一般看法 是 : 在一天之中你总是能挤出时间来做更多事。 可是导师却说 :“不 ! 这个故事的寓意是你应该 先把大石头放进去。”“大石头”能最快占据水 罐最大的空间。如果我们时间本就有限 , 最简单 的获得最大值的办法为什么不要呢 ?

　　被Fire原因之3：关系的杂音

　　团队中的囚徒困境

　　这是一个经典的实验室游戏 : 两位游戏者简短会面后 , 分别坐在不同的房间通过电脑进行 20 回合的游戏。 在每一回合 , 一位游戏者都可以选择贪婪或者合作。如果两人都选择贪婪 , 那么每人将得到 1 美元。如果一 个人选择合作而另一个人选择贪婪 , 那么前者什么都得不到 , 后者得到 3 美元。如果双方都选择合作 , 那他 们每人将得到 2 美元。你打算做出什么样的选择 ?

　　《学徒》中组织的关系 , 具备这样几个构成囚徒困境的特点 :

　　●项目经理并非由上级直接任命 , 而是自愿申请或“全民公投”。

　　●项目经理总是轮换 , 今天你命令他 , 明天他可能 命令你。

　　●如果赢了 , 我们一起胜利 , 没有人会离开。

　　●如果输了 , 我们不得不失去一个队员 , 还要为找出这个队员而互相攻击。

　　如果我们赢得很多 , 我们自己优秀的队员就会被 挑到另一队去 , 然后他又会和我们展开竞争。

　　●无论我们怎么做 , 最后不是他淘汰我 , 就是我淘 汰他 , 但是我们此刻必须在活动中配合 , 在会议 室里坦率地彼此攻击。

　　这就是现代团体的赤裸真相之一 , 没有永远的权 威 , 只有永远的影响力和永远的正确。