客户时代的营消革命

　　黄文夫

　　种种迹象表明,我们已步入客户时代。首先是供应大于需求。今天的公司成了自己高效率的牺牲品，生产过剩的程度令人恐慌。例如，全球过剩的产钢能力比美国钢铁工业的产能还大；全球汽车工业现有生产能力为2000万辆，超过世界汽车市场的需求总量。

　　目前中国绝大多数领域生产能力过剩。国家发改委副主任张国宝2007年09月8日在天津举行的“中国汽车产业发展国际论坛”上说，产能过剩也已成为中国汽车产业三大问题之一。国家信息中心经济预测部有关专家指出，中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。此外, 因为需求下降而形成过剩的生产能力,还会波及到地产、钢铁、水泥等行业。

　　可以说，几乎在所有的行业，卖方市场都成了买方市场。有史以来最大的买方市场在今天出现了。

　　管益忻教授试图为中国企业寻找新路,在其新著《营消，迈向客户经济的商业范式革命》中, 他提出了 “营消”的概念。与以往传统管理理论所不同的是,他所说的营“消”,不是“营销”。 “营销”的“销”即销售的“销”,而“营消”的“消”即消费者的“消”。此“营消”而非彼“营销”。虽一字之差,看问题的角度却发生了根本性的改变。营销是从供给方的眼光看问题，而营消则转而从消费者的眼光看问题。谁说了算谁就是市场的主宰，谁就是这一生态圈的上帝。而说了算的这个“谁”可以是单个的顾客个体，也可以是复合的客户群体。

　　而现在的中国，消费者地位最低，是最大的弱势群体。消费者最多，但是消费者最弱。由于长期计划经济的影响,政府老觉得企业给我纳税，企业给我养活人就业,自觉不自觉地就把屁股坐到企业一边了，因而不大关心消费者。其实他们不懂得所依靠的企业能不能赚钱，归根到底是由消费者决定的。在这里，不再适用马克思说的平均劳动价值论，作者认为马克思的价值决定是“假定”的。假定企业产品卖出去了，消费者都买去了，可今天的事实决非如此。顾客不把它穿了用了那是不能算数的。因为只有客户才能把产品变成使用价值，只有变成使用价值的时候，最后才能证明它到底有没有价值，能不能成为社会财富。

　　可以说, 客户价值决定论是本书作者客户理论的核心观点。德鲁克曾经说“顾客是惟一的效益中心”，管益忻认为这句话预示了客户经济的到来，预示了客户主宰市场经济的发展阶段的到来。除了客户价值决定论, 管益忻客户理论还有如下几个论点。

　　(1)客户剩余主导论。“剩余价值在企业和股东间分割之前，首先要在企业和客户之间一分为二，然后才是企业与股东之间的一分为二。客户与企业之间的剩余价值的分割才是主导性的，而股东与企业之间的剩余价值分割是从属性的。因为先有客户购买企业产品，才谈得上企业盈利，有了企业盈利进而才谈得上剩余价值分配。”“客户经济的核心在于价值最终由消费决定，而不是由销售决定。”

　　(2)是客户价值标准论。交易双方以客户认定为最终标准。“进入客户经济阶段的市场经济价值内涵的评价标准变了，开始以消费者剩余即‘消费者能否得到以及得到多少’为标准了。”

　　(3)客户地位中心论。资源配置以客户为中心。“向客户经济转轨意味着企业整个资源配置中，各个环节都需要直面客户，实现局部的价值曲线对接。因而原本为直线的整条价值链如今演化为一个运作圈环，变成了一个以客户(用户)为中心的价值圈环式的经济单元。”

　　(4)客户纠错管理论。管理控制高于所有权控制。“在客户经济中，传统的市场纠错功能正在发挥卓越的管理功能，引发了空前的管理革命，其关键在于：买卖双方互动中客户需求直接决定企业内部管理运作，直接规定着企业战略管理法则。”

　　(5)客户市场界定论。围绕客户可以从五个角度重新划分市场：“从内涵上划分，可分为产品、服务市场与品牌市场。从占有度上划分，可以认为偶然买卖的市场、满意度市场、忠诚度市场以及高忠诚度固化了的市场。从客户获得价值上划分，可分为用户市场和客户市场，用户要使用价值，客户要的是价值。从客户获得的产品形态上划分，分为小产品市场、解决方案市场、互动关系市场。从价值链上各不同主体地位上也可进行划分，比如链主市场与非链主市场等等。”

　　由此可见，一个产品有没有价值应由“消费后”决定，而不是在“销售后”确定。产品到底有没有价值，产品价值的大小，最终决定这个企业是盈利还是亏损，其决定环节由“销售”变为“消费”了。人们说“渠而优则赢”，其实仅仅渠道优还不算数，必须是超越终端一直到顾客的消费里面去、一直进入消费生活领域才行。把价值链延伸到“消费(后)”的终端，就是消费终端，不到消费终端就不算数的是企业价值链的最新演化与发展。

　　在客户时代，竞争方式也发生变化。企业面临的实际上是两种竞争关系：企企竞争与企客竞争。书中揭示了两种不同的竞争关系，提出由(企业同企业之间的)竞争转向(企业同客户之间的)竞争，头一个“竞争”重点落在“争”上；第二个“竞争”重点落在“竞”上。古人说：“同向为竞，相向为争”。“同向为竞”，重点在企客一体化，企客一对一这个竞争，而且竞争的内容主要是使用价值，就是产品(服务)能不能变成使用价值；倒过来讲，使用价值又是如何制约价值。

　　作者认为,“同向为竞，相向为争”，竞争要从“争”过渡到“竞”。这带来一系列变化：战略定位从分值为主向创值为主转变。“这种竞争战略的要害在于创造新的生活价值链、新的生活品味。第一，要超出原产业，摆脱原产业的一切束缚，走出产业边界。第二，发现新生活品味的产品。第三，发现新生活价值链的价值元素。”

　　主体定位从公司利润为主向客户价值为主转变。“客户时代，最大化获得剩余价值已开始成为顾客购物追求的价值目标之一。这个以消费者剩余最大化形式出现的最新顾客价值主张，彻底巅覆了既往企业以企业利润为主导的老黄历。企业的价值创新是以客户价值主张为主导，在企业与客户互动中由企业实现的价值创新。”

　　运作重心从“销售后”为主向“消费后”为主转变。“我们过去的市场机制、市场经济运作的重心是把宝押在‘销售后’，认为只要把产品卖出去便可万事大吉。在新的发展阶段，这个重点变了，要挪到‘消费后’去才行。所谓价值链是圈环，它围着客户，说得具体点，是指围着客户的‘消费后’，而不是围着客户买你产品时候的‘销售后’。”

　　市场攻略从以占有率为主向占有度为主转变。“市场占有度，也就是对客户群的占有度，是企业核心能力的极其重要的指标。皮尔逊定义的核心能力是指同对手比较的交易量的大小，这是从表层来讲。只要深入下去，你就会发现它的真正的本质内涵表现为企业客户占有度、客户对企业忠诚度的大小。”