客户时代的营消革命(2)

　　主攻排序从“先对手、后客户”向“先客户、后对手” 转变。“丰田是迄今世界上最赚钱的汽车厂商，几乎所有的大汽车厂商都把它当做竞争对手。可如今人们忽然发现，‘与其赶超丰田，不如直接真心实意地去追赶消费者，否则你永远也追不上丰田。’”

　　策略定位从非SBU向SBU转变。“SBU(Strategic Business Unit)原本指一个战略单位，这里是指战略和战略统一的单位或机制。从海尔成功的SBU实战来说，每个员工都是一个SBU，企业所有环节上的SBU都同企业所有环节实施价值曲线对接。从战略角度把握SBU最重要有三点：第一，在主体上将个人SBU同法人(企业整体)SBU结合起来，实施SBU化战略。第二，在规则上将刚性和灵活性结合起来，实施SBU化要时刻不忘全部游戏规则的再造和优化。第三，在创新上将强化与抛弃结合起来。”

　　发展定位从规模扩张向业态创新转变。“郭士纳的成功，是世纪之交IBM事业发展的神话。真正的谜底在于战略发展定位的彻底革命，其基本内涵、主要特点表现为从传统规模扩张为主向业态革命转变。在今天，当服务、产品形态等都变成一个完备解决方案的时候，任何不是提供完备服务、产品的企业都将走向灭亡。”

　　客户理论的最终落点是“营消”。从“营销范式”向“营消范式”的转变,毫无疑问是一场革命，这就是“营消”革命。作者认为这场革命首要的是重新定义市场、重新定义企业、重新定义客户、重新定义价值、都要重新定义，重新定义价值链、重新定义供应链、重新定义链主、重新定义利益相关者、重新定义财富、重新定义企业经营这一系列的大变革，就是说一系列传统的概念要重新定义，而事物的另一面则是有好多原创新概念诞生。这些重新定义都是由客户经济引发，同时又是我们的商业范式革命作为它的理论前提的，这是从营销向营消过渡的理论前提。

　　首先的变革就是商业目标的转换。这就是说，你主攻对手还是主攻客户，原先咱们都是主攻对手的，那么，现在大家则要从主攻对手转变过来，并不是说你不要攻对手了，你头脑里面一定要清楚的是：主攻的应该是顾客。核心竞争力最主要之点就是获得客户群的能力，即获得客户忠诚度的能力，获得客户认同的能力，而客户要认同就是看他获得到的使用价值怎么样，你那个产品(服务)变成使用价值了没有，他从市场上获得的消费者剩余价值多少，质量怎样；是不是符合他的价值主张了。

　　其次是营消形式的变革。从“营”“消”分离到营、消合一，营消合一就是经营和消费合一。管益忻认为，客户经济核心运作机理是“营 ”与“消”的无缝对接，即企业经营运作同顾客实际消费生活的直接合一。企业需要打造出新的供给价值曲线，发现基于生活消费组合的“营”“消”合一的商业模式。“营”“消”合一的“营消单元”是在用户/客户不断成为企业关注的重心、价值链围绕顾客圈环化的双重演进中形成的。书中引用了海尔、青啤的例案，分析了以用户为中心的价值链圈环：一方面销售部门要同客户无缝对接；另一方面每一个环节都要同客户对接。以消费者的生活方式的演变轨迹来制约、来调适我们整个的价值链、整个流程的经营运作。任何一个环节、任何一个部门、任何一个人都要紧紧地盯住消费者消费生活的演变—消费生活演变的轨迹就应该成为我们企业流程再造的轨迹，流程再造是围绕着消费生活的演变进行的。

　　还有营消的创新机制。企业传统的利润最大化要变一变：不是说要不要利润最大化，而是越想企业利润最大化就越是要讲顾客价值的利润最大化，否则就谈不上企业利润最大化。要特别注意从“产品运营商”向“生活方式制造商”转变。企业、企业家都应成为生活方式变革的旗手。

　　另外要从公司主导文化向客户主导文化过渡。公司的原点是从生产文化到消费文化，载体的界定是从经营单体企业文化到经营单元企业文化，单元文化是整个生态系统。书中引用了毛泽东在延安文艺座谈会上讲“源”和“流”的问题。不经营“源”仅仅经营“流”那就是牵不住牛鼻子，总是牵牛尾巴。特别是客户直接培训员工，顾客对员工的培育比老板对员工的培育还重要，因为员工天天同客户打交道。三菱同海尔合作的理由非常简单，就因为日方在参观时用手摸了一下机器的后面，发现非常干净，这说明海尔管理很到位。

　　管益忻的“营消”理论，为企业经营者展现出了一片新的视野。