美世咨询发布2006年全球人力资源转型研究发现

　　美世咨询《2006年全球人力资源转型研究》显示，全球范围内人力资源职能的重心由增强内部运营转移到了在推动企业绩效中扮演更直接角色

　　在不断变化的业务和企业需求的推动下，全球范围内人力资源职能有半数正在经历着转型。

　　人力资源管理者们预计人才管理在未来两至三年将成为最主要的问题。

　　尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源70%的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。

　　虽然人力资源职能在不断进步，但人力资源部员工缺乏必要的管理技能和能力，阻碍了人力资源职能的发展。

　　北京，2007年6月13日

　　随着人力资源职能的重心由增强内部运营转移到扩大对于企业业务绩效的贡献，全球范围的人力资源职能正在持续发生着变化。根据美世咨询的《2006年全球人力资源转型研究》报告，半数(50%)的企业正在进行人力资源职能转型，而12%的企业已经在去年完成了转型，另有10%的企业计划在明年内开始转型进程。美世咨询中国人力资源有效性(HRE)部门负责人羿平指出，06年参与人力资源转型调查的中国企业中，有69%正在或即将进行转型。但是没有人力资源转型计划的公司比例多达31%，而在亚洲范围只有19%。这意味着，一部分中国公司没有意识到人力资源转型的必要性。

　　人力资源职能转型是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。美世在2003年也进行过一次类似研究，对亚洲、澳大利亚、欧洲、拉丁美洲、新西兰和北美洲的所有行业的近1400个公司进行了调研。该研究报告深入揭示了世界范围内的公司在人力资源职能方面的现状、趋势、障碍和机遇。

　　该项研究表明，人力资源职能的重心发生了明显转变。有40%的受访者把人力资本战略列为目前人力资源的首要职能，而64%的受访者预计人力资本战略将在未来两到三年成为人力资源的主要职能。领导能力发展和人才管理将是另两项有望变得更加重要的领域。相反，46%的受访者认为高效运营是目前人力资源职能的重点，而仅32%的受访者将高效运营看作是未来几年的主要职能。(见表1)但根据2006年在中国的调查，分别有66%和61%的受访者认为高效运营和人才管理是目前人力资源职能的重点，而未来的重点将是人力资本战略(57%)、组织发展(57%)和领导力发展(50%)。(见表2)

　　“人力资源转型显然是一个持续不断的过程。转型的第一阶段已于5至10年前开始启动，该阶段主要关注提高技术水平和服务水平，目的是使人力资源转变为企业内更具战略性的角色。”美世人力资本业务方面的人力资源效能专家和负责人Karen Piercy说，“目前，全球范围内的人力资源职能都面临着这一挑战――实现人力资本战略，提高竞争力和收益。”

　　人力资源面临的新挑战

　　对人力资源不断变化的需求产生了新的挑战。全球范围内的人力资源管理者认为这些重要挑战包括：吸引关键人才(占受访者的43%)，推动企业内文化和行为转变(占受访者的40%)和增强领导能力(占总受访者的40%)。这些挑战完全符合新的转型观点，并且从注重过程和技术转变为注重人力资本战略。(见表3)

　　为应对这些新挑战，企业正在改变其人力资源的领导能力。约三分之二(69%)的受访者担任现职已经四年或不到四年，而稍多于1/3(36%)的受访者担任现职不到两年。尽管他们担任现职的年限较短，但约2/3(61%)的受访者表示已经在人力资源职能领域工作了10年或更长时间。

　　人力资源作为战略合作伙伴

　　随着人力资源领导能力发生变化，全球范围的企业也开始改变其对人力资源职能的理解。根据美世的调查显示，67%的受访者认为，人力资源管理者被看作是战略合作伙伴，他们参与战略研讨和决策过程。同样比例(67%)的人力资源管理者向CEO汇报工作，相比之下，在2003年的分析中这一比例为54%。另外，59%的人力资源管理者还与董事会密切联系，不仅涉及薪酬事宜，还包括人才管理、继任计划以及企业重组并购和其他事务对人力资本的影响等。然而，根据美世中国HRE部门的研究，56%的中国公司高层仍不认为人力资源具有战略职能。羿平女士指出，是否被视为具有战略职能成为了人力资源有效性的关键。

　　虽然领导能力取得了进步，但有些障碍还是阻碍了人力资源职能完全发挥作用满足企业业务需求。根据Piercy女士的观点，在全球范围内，直线经理管理下属员工的能力以及人力资源部员工的技能/能力是两个最大的障碍。但根据中国的调查，最大的三个转型障碍是：人力资源职能的领导能力、对人力资源价值的业务理解以及人力资源员工的技能和能力。根据羿平女士分析，在中国，人力资源业务在企业中的状态参差不齐，一些公司的人力资源还处于很低级的阶段，而另一些公司，人力资源部门被看作企业的核心部门。对于一些人力资源管理基础还相当薄弱的公司来说，为客户提供有效的服务仍然是短期内对人力资源的首要需求。

　　调查结果显示，人力资源职能在诸如记录、合规和提供人力资源服务之类的传统人力资源工作上要投入大约四分之三(70%)的时间。与2003年的调查结果相似，受访者指出他们希望在记录工作上花费的时间能够降低(从目前的27%降到14%)，同时能够把更多的时间投入在战略合作伙伴的工作上(从目前的15%增到27%)。

　　Piercy女士指出：“由于在人力资源职能转型的第一阶段主要关注的是运营效率，在传统工作和战略工作中花费的全部时间不会有太大变化。人力资源职能需要做出重大变化，才能更加关注战略工作。比如，一些企业已经考虑到了人力资源职能存在的分歧，主要是把人力资源的战略工作与传统工作分离，分别进行管理。”羿平女士认为：“通过人力资源信息系统的应用和人力资源职能外包，可降低人力资源部门在事务性工作上的投入，从而使人力资源部门有更多精力从事战略相关活动。”

　　正如人力资源工作依然偏向传统工作，它所要求的工作能力也依然偏向传统能力。根据美世的调查，全球53%的企业把人力资源员工的技能和能力看作为提高人力资源职能总体作用的最大障碍。直线经理管理下属员工的能力和对人力资源价值的业务理解是另外两个阻止人力资源转型的障碍。(见表4)

　　Piercy女士解释说：“为了推进人力资源职能转型，企业必须实行旨在提高人力资源员工技能的人才战略，尤其是那些与财务和业务相关的技能，这样他们就能成为更加高效的业务合作伙伴。

　　美世研究报告的更多信息

　　美世正在制作两个网站简报，详细介绍《2006年全球人力资源转型研究》报告的研究结果。欧洲网站简报将于中部欧洲时间(CET)6月21日(星期四)下午3点发布，美洲网站简报将于东部时间6月27日(星期三)下午1点发布。欲知详情，请登陆www.mercerhr.com/webbriefings。

　　美世还出版了一份关于这项新研究的全球性《观点(Point of View)》报纸和区域性研究报告。这些文件自6月21日可以到网站www.mercerhr.com/globalhrtransformation下载。

　　06年最新的人力资源转型报告中包含了129家中国公司的数据。专门针对中国数据的分析结果可见美世中国HRE部门的《2006中国人力资源转型报告》。这份报告详情可向美世中国HRE部门负责人羿平了解，邮件：Cindy.Yi@mercer.com。