EMBA课堂写真二：温文儒雅话曾鸣

　　曾鸣这个名字，大概熟悉的人并不是很多，至少还不像郎咸平、项兵那样大名鼎鼎，如雷贯耳。但这并不影响他成为长江商学院最受欢迎的教授——连续6年被学生评分最高。其实在内行那里，他同样得到了很高的评价，柳传志、王石、张瑞敏赞誉他为国内讲战略最优秀的两名教授之一。这么有才华的人，名气却不怎么大，大概只有一个原因了，他是70年代生人，还太年轻，名望的积累不足。

　　此刻得知我滴酒不曾沾过却业绩非凡，他笑言：胖妞，你的分数已经更改

　　不过在行家那里，所看重的就是实力，或许从新近发生的一件事情，可以窥出曾鸣的实力：

　　2006年7月26日，中国领先的电子商务及搜索服务公司阿里巴巴宣布，长江商学院战略学教授曾鸣将从2006年8月1日起开始出任阿里巴巴集团参谋部资深副总裁。

　　阿里巴巴集团董事会主席兼CEO马云表示，在过去的三年里，曾鸣教授作为阿里巴巴集团的战略顾问，与阿里巴巴紧密合作，给高层决策提供了很多启发，在集团战略规划方面做出了杰出贡献。目前阿里巴巴已经成为一个具备全球竞争力的电子商务平台，但整个市场环境和行业变化也在日益加快，不断的战略创新成为了企业未来发展的基础。

　　据悉，曾鸣与其所带领的、新成立的参谋部将主要帮助阿里巴巴集团及其各业务部门，制定未来的发展战略，协调保证战略的有效实施，进而全面提升公司的战略竞争力。曾鸣在担任长江商学院战略学教授之前曾任教于欧洲工商管理学院，他的研究范围和教学领域涉及到电子商务、战略创新、战略联盟、收购与兼并等。他最近的研究重点是：中国企业如何才能真正建立起世界级的竞争力？在电子商务等产业领域中，中国企业是否有可能突破？阿里巴巴作为中国领先的电子商务公司，如何在全球产业布局中选择最有利的定位？如何培养相应的组织能力等问题。曾鸣教授的加盟和新成立的参谋部将就这些问题进一步帮助阿里巴巴实现其发展使命。

　　第一印象：温文儒雅

　　大概李嘉诚的办学宗旨就是“海纳百川，有容乃大”，所以长江商学院所招来的学生，三教九流，什么背景的都有。正是如此，同学中大多数人都不怎么注意言行举止。例如，一个香港的五十多岁的女同学就不止一次地在我面前微词：国内的EMBA男生怎么不管女生是否同意就随时随地抽烟，公共场合也讲粗话？

　　但曾鸣不一样，任何时候，他都风度翩翩，彬彬有礼。前面说过，他在入学面试时对我的入学资格持怀疑态度，但我最终还是入学了。以后，每每聚会场合，他总会很热心地帮我找到适合的生意合作伙伴，然后认真地介绍：“丹清做客户关怀礼品很专业，希望你们多些合作。”

　　我问过一些同学，让他们谈谈对曾鸣的印象，几乎每个同学都有一致的观点，年轻、阅历丰富、学识渊博，却谦逊、沉稳、从不张扬，看起来颇有文人气质。2004年底在三亚举行的长江圣诞新年晚会上，他被长江同学评为“最具儒雅风度的教授”，可谓实至名归。

　　出生自小山村的曾鸣，却是长江最儒雅的教授，这很有些让人惊奇，谁说一定要三代才能出贵族？教育同样可以塑造出高贵的人。

　　留学得到的不仅仅是学识

　　好奇心使然，我常常会利用一些会面的时机打探每个同学、教授的发家史，好让自己更多地吸取养分。

　　有次和曾鸣教授同去九寨沟，参加工商联组织的大型民营企业内部论坛，趁着共进午餐的工夫，我就问他是怎么走到今天这一步的，他这样回忆：“我走的路其实非常简单，并没有什么特别的故事。我出生在江西的一个小山村，长在省会南昌。高考以优异成绩考入复旦大学世界经济系，1991年从本科毕业后到美国留学，1993年获得纽约州立大学宾汉姆顿分校计量经济学专业文科硕士学位，之后再转到了伊利诺斯大学商学院继续攻读博士，师从战略学的著名导师Jean-Francois Hennart教授攻读战略学。”

　　“那时，周围基本上没有中国学生，我是这个专业的第二个中国博士生，但我毕业时，中国学生已经占到了百分之十几。”

　　我问道：“当年你在美国念书时没有去餐厅洗盘子赚学费和零花钱吧？”

　　他回答：“我从复旦大学本科毕业就直接考取了美国全额奖学金，基本上没吃什么苦。要说最穷的时候就是刚到美国下飞机的时候，已是美国的深夜时分。而事先联系来接机的学校工作人员因为航班误点而失去了联系。我身上只有100元美金，根本不舍得打出租去学校，也不知道该到哪里去。当时非常寒冷，真是饥寒交迫，只好卷着行李包袱在警察岗亭边上蹲了一个通宵。那种初来乍到异国他乡的孤独寂寞与无助、那种害怕毕生难忘。现在我还常常回想起当初在美国的第一个晚上。回想会使我珍惜现在的一切。那是留在我心灵深处最刻骨铭心的一段记忆。”

　　或许还有很多动人的故事，但绝不会渲染夸张自己，谦逊沉稳的他一样体现在他讲述自己的风格里。但我却认定，他出国留学收获最大的不仅仅在于取得学位，拥有丰富的学识，更主要的是熏习到了一种为人的风范。从他身上，我感觉留洋博士跟国产博士最大的不同，是美国回来的博士让人觉得特别有修养。

　　课堂写真

　　曾鸣是和阎爱民两人一起联手搭档授课的。搭档授课，是曾鸣的创意，因为他认为自己太温和，怕压不住场，就搬来话语极具煽动力的阎爱民教授作搭档。这一创意取得了极好的效果，深受首期班学员的好评，因此便一发不可收拾，给我们讲课也是他俩联手进行。此举也体现了作为长江EMBA学术主任的大度，竟然可以把单独表现的机会和有互补优势的年长教授分享，在国内外都比较少见。

　　究竟是战略重要还是执行重要

　　记得曾教授给我们上的第一堂课，一上来就问：“各位在座的都有丰富的经验，请各位举手回答，在中国做公司，究竟是战略重要还是执行重要？是制定战略困难还是执行困难？”

　　结果大部分老总、高官都回答是执行重要、执行困难。

　　只有我和另外两个同学认为是战略重要。

　　“Why?”曾教授问。

　　班长俞斌代表执行重要的发言：很多时候，战略制定后往往无法实现目标，问题出在执行环节不落实。

　　而我总是逆向思维：关键是长官制定了不切实际、可执行性差的战略目标，才导致执行贯彻不下去。

　　一向以执行能力非凡著称的我底气很足地得到曾教授的认同。

　　很多优秀企业的CEO认为执行重要，理由是执行最难。而我是非常认同曾教授的观点：战略最重要。

　　企业执行难的原因是什么？CEO们怀疑执行本身难，而忘记了这恰好是因为缺乏战略！曾鸣教授一语道破战略的禅机，所谓战略就是在创造机会而不是追随机会也！那么，为什么很多企业执迷于执行而忽略战略呢？这里有两个因。

　　一个因是很多企业家疲于眼前利益，宁愿短视，而未梳理整个中国企业的生存环境和发展环境；另外一个因是战略需得撇去浮躁静心规划，多数企业没有这种心境，更倾向于按照既有的套路去执行。这两个因是中国企业传统经营的最明显的特点。而这样的因自然就造成了曾教授戏说的中国企业“两大怪”的果。

　　第一怪，战略趋同导致鸡肋现象；第二怪，机会拼凑导致的短命现象。企业家们都是看着别人的规则，套用自己的企业！也不管自己是什么产业，先入为主，进去后就是胜利！怎么取胜？来个产业整合呗！怎么整合？什么都拼呗！拼宣传，拼渠道，拼规模！此可谓个个身经百战无所不入，貌似手段都出奇，规模都在扩大，产业都在延伸！企业家们也个个是聪明厉害的主儿，拼着老命去凑机会，运作一个项目，就通过项目圈更多的钱！在得意忘形于滚雪球的高明和圈到更多的钱时，殊不知，一个环节崩溃了，雪球也就飞灭散尽了！唉！企业家们原本就知，一两次成功的经验总结怎么可能成为企业的指导方针？但是，他们偏偏还是要选择最直观、最原始、最不用费脑筋的方式。为什么？偷懒呗。

　　很多CEO碰得头破血流了，才明白所谓愚公移山的规则不能用在太空时代了！不制定战略只顾盲目执行，面对对手只有缴械投降的命！所以，讲战略的时代来了！“战略”啊，听起来好吓人！

　　曾教授说，别被战略这个词吓倒了，战略无非三要素，也无非就三把斧而已！

　　战略三要素

　　Who：(谁是你的客户)战略就是选择！而且是鱼和熊掌的选择！

　　What：(你为客户创造了什么价值)战略就是差异化！而且是独此一家的差异化！

　　How：(如何创造并提供这些客户价值)战略就是前瞻性！而且是能做到开山第一人的前瞻性！

　　战略规划“三把斧”

　　曾教授说，战略规划就“三把斧”。事实上，中国企业能过这“三把斧”的还很少！曾教授的TCL实例分析就非常浅显生动地演绎了这三把斧。

　　第一，曾教授的So What(假如你说的都对又能怎样)？

　　TCL相对于其他的行业来说路子很正，没有犯很多不该犯的错误。虽说不做不犯错，少做少犯错。但缺乏冒险精神，传统套路就能保万无一失么？欧洲的企业这样走过来，美国的企业这样走过来，TCL也要这样走过来，那还能超日本、美国、欧洲的传统企业么？李东生先生经常讲，大不一定强，但是不大一定不强！那么做大之后又应该怎样做强？所以，我也赞成曾教授的战略思想，要想大胜，就得舍一时之痛，干脆丢掉鸡肋吧！

　　第二，曾教授的What If(如选择A或者选择B会出现什么情况)

　　TCL从今天看起来的确很成功，但是如果对战略有更多的思考和正确的选择，今天的TCL是不是会更成功？所谓没有最好，只有更好！曾教授举了个简单例子：TCL第一个产品是磁带；第二个产品是电话机。让人深思的是，如果TCL在80年代中后期继续在通信领域持续发展，历史上可能就没有华为的影子了。假如TCL没有进入IT会怎么样？TCL从1997年开始投入IT行业，前后大概有6个亿，几乎覆盖了IT的每一个方面。硬件、软件、集成、电路，可做的东西TCL都做了，但有多少是TCL该做的？TCL做手机第一次投入不过是8000万，5亿没有产生效果，8000万却产生了效果。这到底是成功还是失败？可惜，企业的发展没有假设，历史不能重来！

　　第三，曾教授的Why You(凭什么)

　　TCL核心的竞争力是什么？当中国的低成本运营不再是竞争优势而是负担时，TCL未来靠什么？手机之后是什么？下一个增长点是什么？企业可持续发展到底靠什么？

　　总之，战略包含了战术，而战术绝非是战略。我们是不是正处于把战术当作战略的盲目阶段而不自知？做公司战略是非常痛苦的，要闭关几年，才能在炼狱里寻到企业发展的金刚不坏身之术！但如佛祖所说，不大拙岂能大巧！不大舍岂能大得！不大赌岂能大赢！

　　用故事来比拟

　　对此，曾鸣教授还举了一个非常幽默的故事来说明中国企业的战略困境。

　　两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”对曰：“我只要跑得比你快就行！”

　　曾鸣教授哀叹：可见现在中国企业多么缺乏战略思想！市场是吃人的老虎，民营企业换好了鞋，跑得比国有企业快！可是，你最终能否跑过市场吗？大部分的民营企业家思路就是：我只要是跑得最快的就行。所以，现在有三四十家企业进入手机制造业，大家都要做到1000万台，所有的人都认为自己最后是能活下来的，他们相信的是凭实力拼到最后。

　　……

　　殊不知，战略最核心的原则恰是选择差异！而现在所有人都希望在执行过程中靠比对方跑得快、靠比对方强，从而打倒对方。这种搏杀岂不是莽汉愚夫的做法吗？没有搞懂可做的与该做的差异，拿着接力棒就跑，没有战略眼光，企业能做大、做强？

　　中国企业最大的战略误区是什么？就是“可做”和“该做”的差异。

　　什么是“可做”和“该做”？

　　大部分中国企业家决策往往都是拍脑袋，“这个事情可以挣钱，我有资源，为什么不做？”但是大部分中国企业家从来没有考虑是不是该做，而“该做”才是战略的范围。

　　“该做”的核心是，是否符合企业发展的长期战略目标，是否有独特的能力优势，是否能建立企业的长期竞争优势。机会成本，特别是CEO有限的时间和精力，往往造成捡了芝麻，丢了西瓜。别忘了，你的战略目标是：在长久的市场演变过程中，保持你的领先地位，不仅仅是在某一个阶段超过某几个对手。

　　从这个角度说，绝大部分中国企业家可能还停留在某件事情可不可做，完全没有到该不该做的战略思考阶段。从这个角度看，中国企业的确很大部分没有战略思考的能力和意识。

　　如果是战略家，他去露营，他会考虑什么问题？首先会考虑第一个问题，山上会不会有老虎，如果你知道有老虎的话，你没有办法对付，那最好的办法是不要上山。这是知天知地。第二点是，明知山有虎偏向虎山行，你就要艺高人胆大，或者你有备无患。你能够有把握战胜老虎，这就是知彼知己。

　　从这个角度说，知天知地知彼知己，谋定而动，这才是战略的精神。

　　曾教授的成功之处在我看来，就是儒雅的他可以将本是枯燥的学术经过演绎，转变成同学们茶余饭后的谈资，与客户、供应商吹捧的口头禅。当一个人的思想能成为别人的口头禅的时候，那么就已经深入人心了。

　　为人师表的人文素养

　　上曾教授的课有很多案例总结演讲，别看我的那些同学都是老总、高官什么的，可能平时对着下属作报告还行，一旦面对学习案例演讲的对象是和自己一个段位甚至比自己还牛的同学时，就紧张得连话都不会说了。而遇到有些同学发表的观点不为自己所折服时，有些人还没风度地爱起哄。

　　每每遇此，曾教授总是适时调和现场气氛：“我和大家分享我第一次给MBA上课的故事，因为‘鼓励很重要！’”

　　那年曾教授28岁，第一次讲课就登上欧洲工商管理学院的课堂，课题是亚洲战略。当时正赶上亚洲金融危机爆发后不久，所有关于亚洲四小龙经济如何发展的教材上的传统理论都被推翻了，而当时全新的理论尚未建立，经济形势也不断有新的变化，“第一堂课上得很艰难”。

　　而台下听课的全是来自世界知名跨国公司的商界精英，从牛津、剑桥这样的知名学府毕业，也和他一样是二十八九岁的年龄。

　　曾教授说第一次上讲堂的心情用“战战兢兢、如履薄冰”形容也不为过。

　　他紧张得头一天一夜也没有睡好。

　　但出乎曾鸣的意料，当他完成了第一堂授课后台下掌声雷动，第二堂课上完又是如此……他上了16堂课，每次结束后都能得到学生的热烈鼓掌。

　　但他知道，即使是欧洲工商管理学院最好的教授也很少会每堂课都有学生的掌声。在初登讲台得到的掌声背后，他的内心是喜悦加一些疑惑。当学期结束，曾鸣看学生对自己的课堂评估时，他却发现得到的分数并没有像学生的掌声那样让人激动。最终还是学生们为他写的课堂评估解开了他的疑惑，也让他为一种真正的人文精神所感动：这么年轻的教师第一次上讲台，愿意用这么大的心思去学习，这么敬业地讲课，我们愿意给他鼓励。原来，欧洲工商管理学院的学生们是用热烈的掌声来表达对年轻教师的鼓励。

　　睿智、敬业、宽容，这样的一位教授，得到大家的认可和喜欢，其实是必然的。