中小企业转型失败谁之过

　　晓庄

　　最近，越来越少听到“惟一不变的就是变”这类误导性超过启发性的话了。慢慢摒弃浮躁、日臻成熟的中国企业，在转型的道路上，需要走得更稳健、更理性……

　　案例

　　信牛公司曾是业内一家较有实力的广告公司。但是随着1999年到2001年中国股市的牛气冲天，信牛也开始了涉足证券业的战略转型。

　　为了不影响原来的广告业务，信牛先是与一家著名股票分析软件开发商合作。作为该软件的区域销售代理，信牛的证券业务很快实现了赢利。而随着这款软件销售的异常火爆，自认为已经驾轻就熟的信牛也禁不住诱惑，不再满足做吃苦受累的销售代理了。

　　最终，经过全体高层讨论，一致决定自己开发软件！随后，老板通过关系为公司找到了相应的人才进行软件开发，开始了边继续代理销售边

自主研发的阶段。半年后，信牛研发的

股票分析软件一经推出，市场反应非常好。

　　于是，信牛的销售队伍在3个月内迅速扩张到300人。但随之而来的，就是工资成本、市场拓展费用、广告投入等各种成本费用的大幅增加，而投入产出比却在持续下降。不久随着全流通试点的启动，中国股市陷入了长达四年的熊市。而因此产生的多米诺骨牌效应，也使信牛软件深陷困境。

　　虽说信牛软件的启动很顺利，但需求资金量比较大。于是信牛从原主业广告公司的业务利润中抽掉资金来支持软件开发，从而影响到了公司广告业务的开展，而处于勉强维持的状态。但当信牛软件的迅速低迷、前期运作成本的居高不下时，原来的广告业务不仅无力支援，自身也已然崩溃了。

　　不久，全线溃退的信牛开始大规模裁人；不久，信牛已经发不出工资；不久，债主纷纷堵在门口……于是仅仅三个月，曾经红极一时的信牛公司就在“转型”声中灰飞烟灭了。

　　我们不难发现：此类悲剧在其它行业也时有发生。比如：1998年大量家电企业转型涌入计算机制造业，1999年近百家上市公司转型进入生物工程产业，以及近几年很多企业都在纷纷进入汽车制造业、手机业等。但结果，也如同此案例一样，大多血本无归。大企业尚且如此，小企业更悲惨。

　　能“熬”，何必去“转”？

　　那么，对于那些身处周期性行业的中小企业，应该以何种心态面对外界的转型诱惑呢？

　　要知道，转型一定会有风险。因此我们首先要对自己的企业进行评估，是否到了非转型不可的地步，或者自己是否有充足的实力去应对转型中的各种风险。

　　阿里巴巴的马云曾说过一句话：今天是一个很糟糕的日子，明天可能是一个更糟的日子，但后天，是一个阳光明媚的日子。而阿里巴巴能有今天，就是因为它在互联网的寒冬中能“熬”。因此，意欲转型的企业要对自己所处的市场环境、财务状况、人才储备、业界地位等进行全方位的评估。如果自己具有熬过这个“冬天”的实力，可以等到“阳光明媚”的那一天，我们又何必冒充满诸多不确定性风险去转型呢？此时，固守也许比去趟一个不知深浅的水要好一些。

　　也许有人会认为：坚守老本行是没出息的表现。但是我们可以设想：如果你该做、会做的事情都没做好，不该做、不会做的事情你就能做好吗？成长中的企业时刻面临名利诱惑，在左顾右盼中反倒会失去企业的根本。这就像孙大午提出的0和1的比喻：中国企业的特点就是有了1之后，就会把精力不断花费在后面的0上，直到眼里只有0而没有1，而走向迷失。结果等你发现1出了问题时，你有多少个0都救不了自己。因此，如何抓住自己的本份，可能是我们企业面对浮躁的社会时很关键的一个问题。

　　多元化转型也只有在不影响主业发展(原主业只要还有发展前景或造血能力)的情况下，或者说有大量的闲置资金和资源时，才适于尝试一把。同时，做企业如果有了赌博心理，恐怕就离倾家荡产不远了。

　　看清多元化了吗？

　　如果经过深入的产业、市场、政策分析，企业一定要转型，我们也一定要选择与自己业务相近的行业去做。有专家就曾提出：专业化和多元化并不是说你做了两个行业，就一定是多元化；在一个行业里做，就是专业化。关键要看你这两个业务属性的相关性有多大。

　　就像案例中信牛从广告到股票分析软件，虽然看似距离很远，但是他们其实都是在从事销售工作，只不过前者是B2B，而后者是B2C。然而信牛从代理软件转而进行研发软件时，这个跨度就非常大了！何况转型后，信牛从软件研发到生产，再到最后的销售整个产业链都要做，其难度可想而知。因此，信牛这第二次转型才是真正意义上的多元化转型。

　　海尔的张瑞敏曾说：任何决策一定得做两次。也就是做决策时一定要考虑这一次决策的下一次决策怎么做。绝大多数企业的失败绝对不是初始决策有误，而是第二次决策错了，或者压根就没想好再第二次决策。

　　环境选择？战略选择？

　　十年前寻呼机与近两年的

小灵通技术，在通讯史上应该说具有里程碑式的意义。UT斯达康作为小灵通技术的领军企业，虽然意识到了这项技术的局限性，但依然没想到“冬天”会来得这么快，于是裁员、转型接踵而来。对于已经在美国上市并且具有一定规模的企业，在面临行业周期尚且慌乱了一阵，那中小企业究竟是该转型还是固守？还是靠运气？

　　西方有两个著名的理论：一个是环境选择理论，一个是战略选择理论。

　　前者与达尔文的进化论一致，认为企业通过调试适应环境是不可能的，只能是新的企业来适应新的环境，尤其在一个环境里越久的企业就越难改变；后者的观点则认为企业可以适应环境，可以通过明智的战略选择完成企业转型。

　　在现实中，从长期看，更接近于环境选择企业，比如：大企业、国有企业更容易生存，但同时，一旦整个产业出现问题，也就在劫难逃了。从短期来讲，企业是可以通过战略调试而生存下来的，正所谓船小好调头。因此说，从短期看，死的是中小企业；而从长期看，死的则是大企业。

　　想过转型的社会责任吗？

　　有这么一个真实的案例：一个企业家拥有两条街的商铺，他有一套自己的理念，就是要把这两条街做成特色街。有的人拿着重金来承租，他也不租。他说：“我不只是想赚钱，我也要考虑到社会效益。如果不相关的行业租了我的房子，就影响了这条街的形象，给我再多钱我也不租。”他看到的已经不是金钱和财富，还有他对社会应尽的责任。

　　企业家的社会责任永远不只是张瑞敏们那些人才该想的事。企业对于员工和社会承担责任，员工对企业才愿意承担责任。因此，老板在做转型决策时，如果你只考虑自己的利益，而没有考虑利益相关者的利益，甚至是整个行业的利益，那市场能回报给你的，恐怕你只有自己去体味了。

　　为此，关于“清楚自己能做什么，清楚自己想做什么，清楚自己要成为什么，清楚企业的核心价值观是什么……”这些命题，企业家们不妨时刻清晰地提醒自己。尤其面对转型时，贪婪、侥幸和赌博的心态，往往只会让人乱了方寸，铸成大错。