LG电子诠释蓝海战略

　　本刊记者 田耘

　　2005年5月，与《蓝海战略》一书韩文版公开发行几乎同步，韩国LG公司启动了一项被比作“蓝海战略”的新计划。

　　在这一战略中，LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的策略，试图 重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。

　　“现在，低价产品市场正蚕食世界，竞争极为激烈，采用一般技术的日用产品利润不断下降。凭借日用品的薄利多销战略已经很难取得世界第一，只有生产世界一等产品，才能开辟无竞争新市场，推动LG电子顺利实现全球化与高端化，达成‘一等LG’的发展目标。这就是我们LG电子自2005年以来正全力以赴致力于的，从竞争激烈的‘红色海洋’到保持至少10年优势的‘蓝色海洋’转变思路。” LG电子中国区总裁孙晋邦对本刊记者进一步阐释了这一计划。

　　“一等”运动，开辟蓝海

　　为贯彻蓝海战略，LG电子2006年的经营主题是“一等”，而要拿出“一等”产品，LG电子制定了详细的推进计划。这包括：2006年起，LG电子将不再生产原来采用一般技术的日用产品，只生产新技术的高端产品。此外，在开发、培养新产品的同时，LG电子还将强化高端产品的营销力度，加大对研发的投入和核心人才的培养，并实现跨国生产本地化。进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技术统治者和高利润的发现者，为LG带来其它企业无法模仿的独创价值。

　　现在，在LG电子总体销量中，具有高附加价值的高端产品占30%~40%，低附加价值的产品群正在撤销。在低端产品比重较高的地区，譬如中国，LG电子将果断减少收益小的产品产量，将高端产品比重逐渐提高。在北美、欧洲市场，目前的产品比率分别是空调占40%、

冰箱占30%、生活家电占30%，LG电子将把空调、冰箱重新列为业务核心。LG电子将以制造高价产品为目标，大规模转换跨国生产体制，实现以生产高端产品为主的本地化生产体制。

　　为实现上述“一等”产品目标，LG电子的产品企划部门已经谢绝新职员的加入，由各部门具备最高实力、5年以上工作经验的职员来组成。据相关人员透露：“大概具备5年工作经历的职员中，获得最高评价(S等级)的职员才能被派到企划部。”据悉，产品企划部研发人员的待遇相当之高，部分研发人员的薪水达到一般职员的两倍以上。

　　“设计”经营，拓宽蓝海

　　为了实现其蓝海战略，除了加强研发、放弃低端产品以外，LG电子还将走与三星等日韩企业一样的“设计经营”道路。LG电子认为：在许多产品的技术已经难分伯仲的今天，消费者通过产品满足美学、心理学等方面的需求却日益增高。而且，从有关统计数据看，设计已经成为全球消费的热点与趋势。一项英国的调查显示：在过去的10年里，设计驱动型企业的增长率超出了英国

证券市场整体表现的200%。丹麦的一项调查显示：企业采用系统化设计后，总收入增长了40%。因此，如果不重视产品的外观和功能设计，就会面临着被消费者抛弃、被市场淘汰的危险。

　　在这方面，LG电子借助全球的设计网络，与全世界著名设计师们进行联系和沟通，融合、借鉴各个地域的设计理念。同时，为强化公司内部的设计力量和业务效率，LG电子建立了从业务的最初阶段起就让有关专家一同参与工作的系统，以保障LG电子所设计的每一款产品都是在LG电子集团品牌形象支持下推出的统一产品。

　　早在2002年，LG电子就将原本称为数字设计中心的设计部门，扩大为独立的“设计经营中心”，底下设置五个设计中心(纽约、东京、米兰、北京和首尔)，四个设计研究所。让设计经营中心的负责人拥有该集团副社长头衔，实质参加经营团队的决策。设计师的专业及构想自然会被尊重，也避免因其它因素而遭到抹杀，优秀的设计成果因此层出不穷。

　　LG电子的设计师将通过不断观察、体验消费者的各种倾向性行为，达到对顾客的深入理解，最终设计出得到顾客共鸣的优秀产品。像冰箱，为了满足消费者对居室风格的需求，LG电子推出了可灵活转变外观图案样式的冰箱，从金属红到水晶蓝、从条纹

葡萄酒红到黑镜色，以及在面板上绘制了梵·高等世界著名画家经典作品的艺酷牌(ARTCOOL)空调，赢得了广泛好评。

　　孙晋邦认为：“设计经营就成为企业经营的新模式。”即LG电子不仅仅只强调设计，同时还强调要把设计贯穿到企业经营过程中。孙晋邦表示，这种新模式需要经历三个过程：第一，抢先推出差别化产品，吸引消费者的视线。因而LG电子要注重造型设计，努力培养预见时代变化趋势的眼光。第二，更进一步为消费者提供质量上的满意度。第三，制造符合新时代的新款产品，即不断研究产品发展趋势，开创引领时代的设计，制造举世无双的世界首创的设计产品。

　　专设机构，保持蓝海

　　在一个竞争激烈的社会，一个优秀的产品制造出来后会被很快复制，而设计比技术更容易被拷贝。因此走“设计经营”的路线，就必须以更快的发展速度，始终走在行业前列，才有可能处于有利的地位。

　　为此，LG电子的做法是成立了TDR小组，TDR的全称是Tear Down and Redesign小组, 即拆解、重新设计小组。开始在公司内部开展许多TDR活动，即将竞争对手的优秀产品加以分解，以便跳脱原有框架，让员工彻底自我反省，想出更棒的点子，设计出更杰出的产品。

　　针对疑难问题而组成的TDR小组，最初是为了实现成本削减以及提高生产优良率。近一二年来，TDR小组的工作范围更扩大到新商品研发创新、品质强化改善及营销业务革新，只要研发、生产、销售有任何瓶颈或阻碍，有待解决，便马上从各相关负责部门选派人员，组成TDR专案小组。TDR小组属于任务编组，成员来自各个部门，独立运作，不受原有管理系统管辖。要成为TDR小组的一员，之前必须至少参与过两项专案，以及拥有六西格玛绿带以上资格。

　　从2004年起，TDR活动在LG电子中国的19个工厂、8个分公司、三大研发中心迅速扩展开来，对LG电子的生产、销售以及研发，都起了相当大的推动作用。现在，在LG电子中国，不管是技术研发、营销或质量改善，只要有问题待解决，他们会马上从各部门选派相关人员组成TDR小组。在接到命令后，成员必须马上将手中工作交由其他同事代理，全力解决相关任务。TDR小组的任务期通常是3-6个月，小组成员每天在特定的办公地点一起分析讨论，直到研究出问题的解决方案为止。TDR小组所开展的TDR活动，将直接与业绩和激励挂钩。

　　2004年LG电子中国区100亿美元销售额的实现，TDR活动可谓功不可没。