联想：两条腿走路 收购整合一年见成效

　　由《南方都市报》和《新京报》主办的2005年度中国十大营销事件/人物评选于10月-12月举行，以下为“2005年度中国十大营销事件/人物评选”入围案例简介：

　　【核心提示】

　　3月8日，联想集团宣布以17.5亿美元收购IBM全球PC业务后，整合营销正式拉开大幕 。并购初期的新联想提出三步走的策略，在第一阶段中，原IBM PCD部门被划分为联想国际，从人员待遇到渠道销售，全部独立运作；5月1日，新联想在美国纽约正式挂牌成立；8月10日，集团在香港发布并购后的第一季财报，综合营业额较去年同期狂增234%，达196亿港元，旧有LENOVO品牌与收购的THINK品牌产品双双盈利，而此时距离收购不到半年时间。随后9月30日，新联想宣布整合提前迈入第二阶段，将联想原有业务与并购获得的IBM个人电脑业务在全球范围内全面整合在一起，划分为销售、供应链等五个部门，将过去双方各自的产品运作、供应链和销售体系合并，统一整合到这个全新的组织架构中。至此IBM个人电脑业务全面融入新联想，并购产生的协同效应已为集团降低了2亿美元的采购成本，而IBM PCD员工离职率不到2%。

　　【主策划人】

　　杨元庆 联想集团董事长

　　【主执行人之一】

　　刘军 联想集团高级副总裁兼首席运营官

　　【问答】

　　Q：联想此前作为一家中国本土企业，为什么想到要并购IBM个人电脑部门？联想为什么要在此时选择走向"国际化"？

　　A：简单来说，这是商业游戏规则决定的。IT产业如今已步入了全球化的年代，一方面，资源配置、分工、市场、技术都是全球化的；另一方面，也是最重要的，PC生产日趋微利，只有海量生产才能获利。联想如今已是国内市场当仁不让的老大，市场的饱和导致PC的地越来越薄，每一分份额的增长都非常艰难，要进一步规模化，就只能"放眼"全球。

　　另外，从并购对像的选择上来讲，虽然IBM个人电脑业务连年亏损，但经我们分析，认为这些业务很健康，毛利润高于同业，其亏损主要是由IBM整个公司的费用分摊以及正常的保修责任导致的，是一次性的账面性损失。只要把IBM的运营成本降下来，就能扭亏为盈。而且我们同时注意到，IBM原有业务与联想现有业务在产品端能形成很好的互补；收购IBM PCD在全球的机构，还能进一步获取大量的PC研发技术资源。

　　Q：IBM个人电脑在全球160多个国家拥有业务，对于这样一个"巨型"收购，联想如何成功地将其"消化"掉？

　　A：我们整合分为三个阶段，第一阶段，联想国际和联想中国两块业务各自独立运作，这阶段主要任务集中在维持客户对品牌的信心，留住客户资源和稳定渠道，尽量降低并购后内部员工流失--让涉及收购的客户、员工切实的感觉到，一切都跟以前一样；初步达到上述目标后，我们在第二阶段对集团内部架构进行了重新划分，把联想国际和联想中国统一整合到销售、供应等几个职能部门中，在全球范围内形成统一的团队，双方在产品、渠道、采购、营销等方面将逐渐全部合二为一；在最后一个阶段中，这个整个团队将真正实现融合，形成统一的、可持续增长的盈利模式。

　　目前，联想已经进入第二阶段的整合，我们的人员、产品、流通渠道在全球范围内已经全部合并在一起，开始协同运作。上周我们还发布了未来的品牌战略和奥运战略，准备充分利用奥运，向全球推出LENOVO这个品牌，长期来讲，集团旗下的两个子品牌LENOVO和THINNK将长期并存，而根据收购条约可"借用"五年的IBM品牌可能会提前归还。

　　Q：如你所言，目前联想内部整合已经基本完成，并购初步达到什么效果？

　　A：我想你已经看到，合并的效果最初体现在全球

供应链的整合上，统一采购已经为集团带来了2亿美元的协同效应，这都体现在我们公布的季报上面。事实上，我们合并后第一个财季就盈利196亿港元，营业额与去年同比增长了234%，最值得注意的是，联想旧有业务与收购的IBM个人电脑业务双双实现了盈利；而我们刚刚公布的05-06财年第二季财报显示，新联想营业额达到了285亿港元，同比上涨404%。我们只用了半年时间就把原IBM的PC业务从亏损变为了盈利，就目前来看，情况要好于业界其他的整合并购案例。另外，收购的协同效应还体现在技术团队的整合上，并购以来，双方联合推出了多款笔记本、台式机，实现了很多技术上的突破。

　　【评点专家】

　　奥美整合行销传播集团南中国区副董事长梁荣志

　　严格来说，这个案的主体是以资本营运方式扩张品牌及市场的大型个案，而这行动本身带来全球，以及中国消费者在中国品牌往全球扩张上很多关注的目光。当然，因为中国品牌吞并国际品牌的行动本身是有很受关注的议题，所以联想在全球及全中国同时做了很好的品牌行销。但个案并不是每个企业都能够仿效的。

　　资本营运不是这里主要的话题，而且只有半年的时间并不足以下评语，我们暂且撇开。如果从品牌行销方面看，联想无疑在中国缔造了一个很清晰的领导品牌地位，不只是很迅速的提升品牌，而且相信很多国内消费者会为联想品牌的行为感觉骄傲，光是这点便足以给予非常高的评价。而另方面在全球市场来看，联想也因此建立了品牌知名度，相信一般注意到这消息的国外消费者由此而对联想品牌产生的初步印象应该是不错的，起码不会跟一般低价中国品牌相提并论。从这观点看来联想这行动，可以说是非常成功的得到国内外品牌行销效果。

　　但事实上联想真正实务上的品牌营销才刚刚开始，挑战在于如何能够建立国内国外一致的联想品牌核心，提升营销及营销传播到世界水平，快速整合包括人员及不同国家等资源，以管理全球的品牌营销，这是另一阶段的重要挑战开始。

　　

中央电视台广告部副主任 何海明

　　联想收购IBM PC业务之后，清晰地确定原有品牌和收购品牌两个品牌的定位，Think品牌主要面对高端的商业客户，Lenovo品牌更面向中小企业客户、消费类用户。消费者既想买IBM的最高设计、最高质量的产品，但是又希望价格更便宜一些，这就成为联想收购整合后的效益所在。两条腿走路的策略，使联想旧有品牌LENOVO和收购的THINK品牌产品双双盈利，收购整合初见成效。

　　联想收购整合的下一步肯定要把供应链、业务单元整合在一起，最后就是产品线的整合。把两个业务变成完整的一个业务，把两支队伍变成完整的一支队伍，这是未来一段时间联想的当务之急。

　　北京汇智咨询公司总经理 高建华

　　点评：这既是一个成功的营销案例，也是个值得借鉴的兼并整合案例。联想并购IBM PC业务上演了生物链中“蛇吞象”的故事。在当今中国企业成为国际主流企业成本和难度加大的条件下，把国外知名品牌收罗其下，不失为“名扬四海”的一种捷径。2004年以来，品牌成为中国企业有意识的集体行为，众多企业开始了品牌之旅，TCL通过收购法国的汤姆逊、

阿尔卡特而染指国际市场。华为更是借助与思科打官司之机在国际市场上长驱直入，联想也通过收购IBM迅速使自己成为全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)。IBM作为国际上响铛铛的品牌，对提升联想的国际形象和品牌知名度都起到了重要作用。联想在兼并IBM后，积极整合品牌，降低采购成本，调和两者的企业文化，自有的LENOVO品牌与收购的THINK品牌并行发展。收购整合后的一年里，联想还是达到了1+1>2的效果：第一季财报显示综合营业额较去年同期狂增234%，采购成本降低了2亿美元，IBM PCD员工离职率不到2%。

　　但是联想仅仅是成功迈出了第一步，联想还有四年的IBM品牌使用权，中西企业文化的整合也亟待加强 ，所以联想要想真正成为国际主流企业还任重道远。