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文／Robert S. Kaplan 翻译／谷思宇 梁翠珊
平衡记分卡将客户含金量度量系统引入绩效管理体系，它涵盖了市场份额、账户份额、顾客承购、顾客满意度和顾客忠诚度等关于客户含金量理论和顾客效果尺度命题的各个方面。
然而，在众多赢取顾客的方法中，有些企业忘却了它们的终极目标，这就是通过销售产品和服务而获取利润。这些热忱地取悦顾客的企业实际上正在亏损，它们正在成为由于过分强调顾客而困扰的企业，而不是由于关注顾客而获利的企业。
费用支出的“超级变量”
当顾客说“跳”的时候，这些企业会问“跳多高”？它们向顾客提供额外的产品附加特性和服务，却没能制定能弥补因为提供这些附加特性和服务而带来的成本价格。企业应该如何避免这种困境呢？可以引入一种能总括客户含金量的度量方法。
让我们看一看一个全美最大的医药和外科用具分销商在20世纪90年代面临的困境。在5年中，这家企业的销售量增长超过3倍，接近30亿美元，然而被认为是固定成本的销售、管理和综合费用(SG&A)比销售量增长得更快，因此，尽管销售量增长了3倍，利润却下降了一个百分点。这家企业遭遇了10年来的第一次亏损。相比于销售和管理等综合费用是固定成本的概念，在这个案例中，它们变成了“超级变量”。
这种经历绝不是这家企业所独有的。企业往往通过提供额外服务以获取更多的生意。这些额外服务的种类繁多，其中包括：定制化的产品或服务；小额定单；特殊包装；快速及时的送货；相当分量的来自营销、技术和销售资源方面的售前支持；用于安装、培训、质量保证、现场使用和提供宽松付款期限等的售后支持。虽然这些服务创造了客户含金量和提高了顾客忠诚度，但是它们都得花费资金。通过差别化服务而建立的与顾客的友好关系所创造的价值(通过更大的销售量和更高的利润来计算)，必须超过因为创造和传递这些差别化的产品特征和服务所需要支付的成本。这是通过差别化服务建立与顾客友好关系战略制胜的必要条件。
可惜的是，很多企业无法精确地将它们用在营销、分销、技术、服务和管理上的所有成本分解成它们在每个顾客身上所花费的费用。这些企业要么是把所有这些费用当作固定成本，而没有分摊到顾客层面；要么就是使用空洞的、不精确的方法，如在销售收入中划出一个固定的百分比分配到每个顾客身上，以此填补在成本线下的间接费用。
挽救这种局面的办法，就是运用一种基于事件的成本计算方法(ABC)来精确地将组织的间接费用分配到顾客层面。然而在过去的20年中，很多企业在一段时间内试用过ABC系统后最终都将它放弃，原因是运作的复杂性，执行要花费太多的时间，而且需要大量的资金建造和维护这个系统。幸运的是，现在一种比传统ABC系统更加简易并且有效的新方法已经出现。
最近的一期的《哈佛商业评论》介绍了这种“时间驱动”的BSC系统。新的BSC系统只要求获取关于两个参数的信息：一是每组资源如顾客支持部门工作每小时的运作成本；二是花费在这些资源上为提供产品、服务和顾客支持而采取的具体活动所需的单位时间。例子如下，假设一个顾客支持部门每小时的运作成本为70美元，而面对某一特定顾客执行的交易程序要花费24分钟 (0.4小时)， 那么面对这位顾客所执行的这项交易的成本就是28美元。这种新方法已经被100多家机构成功运用，而且势头迅速上升，甚至连拥有众多产品和服务线、几十个运作部门和大量顾客的企业也开始使用。运用这种新方法的最终结果，是通过运用一个能方便地执行并且花费不多就可以进行维护和升级的系统，精确地测量单个顾客所带来的利润。
BSC客户含金量度量系统
这种能够衡量单个客户含金量的能力让企业可以考虑采用新的客户含金量度量方法，如“无利润顾客的百分比”，或者“在无利润的顾客关系中损失的资金”。这些客户含金量度量方法的运用清楚地表明，只有在顾客能够为企业带来更高收益的前提下，建立更高的顾客满意度、忠诚度，以及与顾客发展长远关系是值得的。
BSC客户含金量度量系统非常具有可操作性。如果一家企业发现一位重要的顾客其实没有为企业创造利润，企业首先应该从内部着手，设法降低对这位顾客的服务成本。毕竟，我们不能指望顾客来支付由于我们自己的低效率而带来的损失。例如，如果一位顾客发出的订单数额变小，那么企业应设法降低组织和处理订单的成本。企业可以请顾客使用电子渠道，如电子数据交换平台和互联网等，这样就可以大大降低处理大量小额订单的成本。
定制化的定价方针应该成为所有客户含金量管理战略的核心。企业应该为标准化的产品和服务指定一个基础价格，伴随标准价格的是标准化的包装、配送和支付方法。同时，企业也向顾客推出一些不同于标准化订单的选项，如定制化的产品和服务，特殊的包装，更快捷的送货，或更多的信用额度。各个定制化的选项都应该有一个起码能与其用ABC模型计算出来的成本持平的价格，这样的话，企业就无须再为提供定制化服务而蒙受损失。这些选项也会鼓励顾客将他们购买和收货的方式转变为一种能降低总体费用而使企业和顾客共同受益的模式。
客户含金量度量系统提供了独有的、将赢取顾客和良好的财务绩效联系在一起的纽带。最后，当面对有些顾客因为只消费企业的某一单项服务而无法为企业带来利润时，相比于提高这项服务的价格的做法，企业可以鼓励顾客去购买企业提供的种类更多、范围更广的服务，期望从提供这些广泛的服务中获取的利润能将企业与顾客的关系转化为有价值的关系。
图表一显示了一家保险公司在了解了自身服务顾客的总开销后如何管理自己与顾客的关系。它在水平轴上将顾客分等次排列，从最高价值到最低价值(亏损)。纵轴代表累积的客户含金量。图表一中的曲线形状代表了几乎所有有关客户含金量研究得出的结论：企业15%到20%的顾客创造了企业百分之百(甚至更多)的利润。在这个案例中，对企业最有价值的40%的顾客创造了企业年度利润的130%，55%的顾客没有为企业创利也没有带来损失，对企业价值最低的5%的顾客造成了相当于企业年度利润30%的亏损。面对价值最高的顾客，企业应更加努力去赢得他们的忠诚度并希望与他们有更多的生意往来。对于中规中矩的顾客，企业会通过改善自己的服务流程以降低为他们服务的成本。最重要的是，企业要聚焦于给企业带来损失的5%的顾客，企业会为服务进行重新定价，并向他们推销更能使企业获利的产品线，可是一旦这些方法不能将这些顾客转化为有价值的顾客，企业就会放弃他们。
许多企业都经历过无利润增长阶段。记分卡对无价值顾客率和无价值顾客关系所带来的损失量进行度量，使企业能够将顾客关系管理的目标定在利润增长上，而不是销售收入增长上，因而使重视顾客战略与企业的财务目标相一致。
(本文作者为哈佛商学院教授)
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