该出手就出手：理性品牌延伸 企业发展加速器

　　品牌延伸是对品牌资源的深度开发与利用，是企业获得最大利润的重要战略。如雀巢、飞利浦、娃哈哈、海尔等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。但品牌延伸有很大风险，只有核心价值能包容延伸产品才可以进行品牌延伸。

　　第一节 品牌延伸该出手时就出手

　　——从对娃哈哈品牌延伸的错误批评谈起

　　有人甚至预言“娃哈哈”会因品牌延伸而自食其果，必会倒下。言之凿凿，似乎很有道理。基于同样的逻辑，有人认为乐百氏也犯了品牌延伸的错误，极少数人甚至说海尔延伸到电热水器、小家电也是大错特错。不巧的是，“娃哈哈”非但没有倒下，活得还挺滋润。

　　品牌延伸，对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。国内有关文章大多对品牌延伸持否定意见。据笔者留意，拿来作反例和批评靶子最多的当数“娃哈哈”。

　　这些文章的主要观点是，“娃哈哈”是一个儿童色彩很浓的品牌，最初导入市场的产品是儿童营养液、果奶，其目标市场明确定位在儿童产品上，其包装、广告都呈现出明显的儿童味。“酸酸的、甜甜的……”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓，对孩子家长都有极强的诉求力与感召力。“娃哈哈”几乎成了类别品牌，是果奶与儿童食品饮料的代名词，而“娃哈哈”进行品牌延伸，红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水都用娃哈哈品牌，则会破坏儿童品牌的纯正性与专业性，使“娃哈哈”在消费者心智中的定位模糊，缺乏个性，最终变得什么都不是。有的甚至预言“娃哈哈”会因品牌延伸而自食其果，必会倒下。言之凿凿，似乎很有道理。基于同样的逻辑，有人认为乐百氏也犯了品牌延伸的错误，极少数人甚至说海尔延伸到电

热水器、小家电也是大错特错。

　　不巧的是，“娃哈哈”非但没有倒下，活得还挺滋润。但直到98年5月，还有人无视娃哈哈在97年总销售额超过20亿元(2001年已超过60亿)，纯净水超过5 亿元、八宝粥超过1 亿元的事实，发表文章说“这些借娃哈哈之名延伸的商品，动用了企业大量的人财物，可市场的反响几乎为零”。而有食品业常识的人都知道，在中国年销售额能达到20亿的食品企业是廖廖无几的，八宝粥一种产品年销售额超过1亿也属不错。

　　许多专家学者之所以错误地对娃哈哈品牌延伸进行批评并预言“娃哈哈”即将倒下，主要是因为：

　　一、受屈特(TROUT)与里斯(RIES)的定位理论影响太深，忽视了发达国家市场与中国市场的差异，犯了王明式的教条主义错误。

　　凡是批评“娃哈哈”的文章，无一例外会引用定位理论，并搬出定位理论的鼻祖屈特和里斯。无疑，屈特和里斯提出的定位理论是营销广告史上具有革命意义的一个里程碑。这一理论主要是总结了竞争趋于白热化的发达国家市场特别是美国市场中的营销广告实践而形成的，理解和运用定位理论不可忽视这一背景。

　　美国市场高度成熟，各种产品都存在着霸主性的品牌。这些品牌是行业的类别品牌，就象英特尔是CPU的代名词；“施乐”是复印机的同义词，在词典里“Xerox = Copy”；柯达是胶卷的代表 。

　　各行各业的霸主品牌巍然屹立，使品牌延伸者几乎无立身之地，“3M”意欲进军胶卷市场与“柯达”共享荣耀而惨遭失败；“IBM”想到复印机行业与“施乐”分一杯羹落了一个“败走麦城”的下场；无独有偶，“施乐”进军电脑市场在“IBM”等专业品牌的强大压力下挥泪退出。是啊！在行业霸主林立的时代，霸主会毫不犹豫地亮出杀手锏——多年经营在行业所获取的营销资源优势，把任何想进入该行业的对手窒杀于襁褓。

　　“3M”生产出品质堪与“柯达”相媲美的胶卷，沾沾自喜地想与“柯达”共坐江山，没想到“柯达”一声令下，大部分经销商连“3M”的货都不敢进，“3M”的货上不了柜台，怎么卖？“柯达”仅仅依靠领先的营销网络资源优势，一记闷棍就把“3M”打趴了。事实上，大部分的霸主品牌几乎在所有的营销资源上都在同行中拥有绝对优势。“柯达”如果把所有的营销资源都调动起来，“3M”不知要被打到哪里去了。IBM、施乐品牌延伸失败也与遇到强势品牌封杀有关。此外，公众心目中“IBM”就是优秀电脑，突然又是复印机，无法接受，也是“IBM”向复印机产业延伸失败的原因之一。“施乐”拓展电脑市场无法成功也同此理。这就是品牌延伸较难成功的市场环境，定位理论赖以形成的基础。

　　定位理论之所以在USP和形象理论之后产生，就因为它是市场高度竞争推动的产物。否则，定位理论就会先于USP和形象理论产生了。中国市场竞争的激烈程度在国人看来似乎已很激烈，但与发达国家相比完全是轻量级的、低水平的，许多行业还远未出现霸主品牌。近几年出现的也只不过是几个昙花一现的“霸主”。同时，作为一个发展中市场，不断地有新的市场机会涌现。品牌延伸还是有很大的成功机会，比如纯净水行业，一直未出现全国性的领先品牌，“娃哈哈”、“乐百氏”都从乳酸奶成功地跨入纯净水市场，轻松地成为纯净水行业的一等好手。同样，八宝粥除亲亲、泰奇销量略为领先，还远未产生品牌忠诚度极高的品牌。尽管娃哈哈让人想到的是儿童果奶，很少想到八宝粥，但娃哈哈声名遐迩，大家有一种熟悉感，至少觉得八宝粥的卫生和基本质量有保障。当娃哈哈与一个大家不熟悉的八宝粥专业品牌在一起时，消费者挑中娃哈哈的概率还是很高的，这就是娃哈哈八宝粥的市场机会点。

　　可见，分析普遍的理论若不考虑到特殊性，理论就会被拆解得面目全非。马列主义是好东西，但王明的教条主义给中国革命带来了无可估量的损失。定位理论从整体上看是好经，但和尚把经念歪了。更何况屈特和里斯在论证自己的观点时也不无偏颇之处，比如把IBM进军复印机市场失败归咎于IBM在消费者心目中是电脑的代名词，施乐是复印机的类别品牌，消费者无法接受IBM也生产复印机。事实上，上述原因只是IBM进军复印机产业失败的原因之一，技术、产品、性能价格比、营销渠道上的不足也是重要原因。否则，就说明不了佳能、理光在美国复印机市场节节胜利的事实。少许营销理论家无视中国市场与发达国家市场的差异，对在当前中国市场上还颇有生命力的品牌延伸喊打喊杀。若真地吓得营销第一线的企业家错过了通过品牌延伸发展壮大民族品牌的机会，就令人心寒了。看来，品牌与营销的研究也要多学学毛主席他老人家理论紧密联系实际的精髓。

　　二、与企业家的视角有很大差异。受理论情结驱使，批评娃哈哈的人士以品牌成为某一行业的类别品牌作为品牌的终极追求；而企业家更关注的是品牌推广的成本和回报。

　　品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心智中牢牢占位，成为某一产品、行业的代名词。当然是品牌应追求的最高境界，但不是必须追求，有条件有效益的才能去追求。学者易受理论情结驱使，带着理想主义色彩向企业推销自己心目中神圣的东西——类别品牌。

　　但类别品牌不是那么好当的，需要以巨额投入为前提。媒介与人力资源成本飞涨的今天，推广新品牌的风险很大、成本很高。企业若为了确保每个品牌都成为类别品牌，凡是出不同类产品就推新品牌，中国还很少有企业具备这样的财政实力，即使有这样的财力，推广和管理品牌的经验也远未达到火候。能象P&G一样推出很多类别品牌当然好，但全球能象P&G这样做的企业有多少家，但P&G的财力与品牌管理能力我们有吗？

　　事实上，顶新集团曾尝试过走多品牌路线，用“康莲”品牌来推广软饮料。以顶新集团在方便面市场丰厚的积累，财力不可谓不雄厚，作为台资企业，其品牌推广能力、营销管理水平不可谓不高，但也没有把“康莲”推成功。顶新集团痛定思痛，最后还是决定用“康师傅”品牌一统旗下所有食品饮料产品，方便面、乌龙茶、八宝粥、饼干、果汁、茶饮料、纯净水、香米饼等全用康师傅品牌。笔者未发现这对“康师傅”在消费者心智中等于方便面的定位有何实质性影响，亦未发现“康师傅”方便面的市场销售有何大幅度的下降。

　　顶新尚且视推新品牌为畏途。国内企业家面对推广新品牌高风险、高成本的巨大压力，大多只好选择品牌延伸。品牌延伸的副作用不是没有，但只要操作得当，是可以降到最低点的。品牌的产品家族组合合理，还可以相得益彰，全面提升品牌价值和资产。

　　品牌延伸不能因为原有产品销量少许下降就认为是错误的。对企业家而言，如果测算下来，品牌延伸后，总的业绩与销量上升了，品牌的综合收益比不延伸时高，那就要毫不犹豫地延伸。夏士莲大搞品牌延伸，也许其洗发水这一单项产品的销量与利润不如宝洁的潘婷与飘柔，但旗下的雪花膏、沐浴露、香皂都十分畅销，夏士莲品牌所获得的总体利润不一定比潘婷与飘柔少，因此夏士莲的延伸是完全正确的；很多人举scott的案例批品牌延伸就是在判断标准上有误。美国scott公司生产舒洁牌卫生纸，本来是卫生纸市场的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸、面巾纸的出现，消费者的心理发生微妙变化。结果舒洁卫生纸的头号位置很快被宝洁公司的charmin牌所取代。有人就据此认为scott的品牌延伸大错特错，实际上scott虽然在卫生纸上不是头牌，但成了在整个生活用纸行业的全球第一品牌，scott品牌每年获取的综合收益要高于P&G的charmin。故舒洁的品牌延伸也是正确的。

　　三、过分看重品牌在消费者心智中的定位对销售的作用，忽视了产品质量、价格、分销等诸多因素对销售业绩的影响力。

　　品牌在消费者心智中成为某一产品的类别品牌，只是有可能使该品牌的销售业绩成为行业第一。影响销售业绩的变量还很多。传真机的类别品牌是“理光”、“佳能”等专业品牌，提起传真机品牌，消费者很难联想到“松下”、但“松下”在中国的销量很好。因为松下传真机的品种全、功能多、性能价格比最优、外观十分漂亮。“康师傅”拥有极其庞大高效的分销网，将来还要在中国投资大量的大卖场以控制零售终端，能迅速把新产品铺到大量的零售店。消费者买很多产品时并不是只认类别品牌的。况且就许多产品而言，消费者并不是只忠诚于某一品牌的。尽管“康师傅”在消费者心目中是方便面的代各词。但“康师傅”也象娃哈哈一样，毕竟是大家耳熟能详的品牌，至少在卫生和基本质量上是有保障的，如果价格也不贵，走到哪里都买得到。那么买康师傅八宝粥、软饮料、香米饼、纯净水的可能性还是很大的。这就是“康师傅”庞大分销网与很高的知名度给八宝粥、软饮料、香米饼带来的营销优势。可见，一个品牌畅销市场是综合因素作用的结果，品牌在消费者心智中个性化的定位仅仅是市场成功的一个因素。

　　四、只看到品牌延伸失败的案例，未看到品牌延伸辉煌成功和为争当类别品牌而推多个品牌陷入困境的案例。

　　其实进行品牌延伸，成功地用同一个品牌带动多种相关产品的案例也是不胜枚举的。“雀巢”就是典型，同为全球食品业巨子的法国“达能”，其酸奶、饼干、奶粉、牛奶都共用“达能”品牌，每种产品都卖得不错。饼干原来在中国市场用的是“金纳”与“LU”品牌，但后来全改用“达能”。正是因为“达能”发现，在中国品牌延伸还有很多机会。“达能”法国的专家并不是吃素的，不至于连饼干也用“达能”品牌对酸奶的副作用也未考虑过。但延伸后，总的效益上升了，哪怕对酸奶销售有少许影响亦是在所不惜的。

　　尝试各类产品用不同品牌，意图多个类别品牌在各产品领域居领导地位而失败的例子也不在少数。前面提到过的顶新推“康莲”可算一例。上海福乐食品公司投资额超亿元，这样的投资额在食品业中算了不起了。该公司也以争当各产品类别品牌为品牌策略的指导思想，于是冰淇淋用的是“圣麦乐”；冷冻食品用的是“天点”；含乳饮料用的是“全仕”；运动饮料用的是“呕啦”。结果财力分散，没有一个品牌成为有极高知名度的产品，最后以被“雀巢”收购告终。当初“福乐”如果把全部资源投资到一个品牌上，尽管不能成为果冻布丁、运动饮料的类别品牌，但以高知名度带来的熟悉感、安全感，也能带动延伸产品的销售，毕竟这些产品之间的关联度较高。

　　在中央台发布“羊羊羊，发羊才”广告的恒源祥品牌，不仅延伸到新产品,而且把原来已有一定影响的二十多个品牌砍掉(许多是源自解放前的老字号)，集中把恒源祥做大、做强。尽管砍掉的品牌都是衬衣、床单、内衣的专业品牌，但出了上海知道的人就不多了，即连起码的知名度都没有，谈何竞争力，再专业再符合品牌定位的单一性原则又有何用?要把这么多品牌推成恒源祥这样的大品牌几乎是不可能的。恒源祥毕竟是如雷贯耳的全国性大品牌，能带动大量的关联度较高的产品行销市场。

　　其实对娃哈哈品牌延伸持否定态度者非常推崇并常拿来作正面例子的P&G也不是绝对不搞品牌延伸的，舒肤佳已从香皂延伸到沐浴露，玉兰油也即将从护肤品延伸到沐浴露，象牙品牌下面早就有香皂、洗涤剂等系列产品。

　　五、未考虑到市场竞争对品牌策略的影响。

　　“娃哈哈”在儿童乳酸奶行业旗鼓相当的竞争者“乐百氏”也在搞品牌延伸，“乐百氏”也完全有资格称行业类别品牌。如果说“娃哈哈”品牌延伸影响了其在乳酸业的类别品牌地位，“乐百氏”也遇到同样的问题。他们在儿童酸奶业的竞争已到了很高的高度，哪怕国际品牌都很难进入该市场。既然没有别的品牌抢占市场，品牌延伸对“乐百氏”、“娃哈哈”在儿童酸奶业霸主地位的影响都非常有限。如果，我是乐百氏的老总，一定相约娃哈哈一起继续延伸，共同稀释品牌延伸的风险。

　　六、误以为娃哈哈品牌带有儿童色彩就不可朝成人产品延伸

　　儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；上海的阿咪奶糖一度成为成人婚庆的首选喜糖。儿童味很浓的产品并不是只能用于儿童产品的推广。相反由于充满童趣和亲和力，某种程度上能获得部分成人的特殊亲睐，至少不至于产生反感与排斥。如果真的象有些人说的那样，娃哈哈品牌的儿童色彩会影响成人食品饮料的推广。那么，是否也应该建议海尔把商标上的两个小孩也去掉，因为电器的购买者无疑都是成人。

　　七、把娃哈哈的品牌延伸等同于荣昌、活力28、巨人等会引发不良联想与跨行业的延伸

　　娃哈哈的品牌延伸主要还是局限在食品饮料范围内，产品之间关联度较高，符合品牌延伸的基本原则。这与荣昌肛泰延伸到荣昌甜梦口服液、活力28从洗衣粉延伸到矿泉水、巨人电脑延伸到巨人脑黄金有很大区别。荣昌肛泰、活力28的延伸易于引发不良联想，如有些知道活力28同时还生产洗衣粉的消费者会觉得活力28矿泉水充满了洗衣粉味觉得难以下咽，后者的行业跨度太大。

　　八、缺乏严谨求实的作风、引用数据严重失真

　　批评“娃哈哈”者都未经核实就引用一些报刊杂志上的论述，有些观点是根据自己想象发挥和简单的逻辑推断就写到文章里。否则就不会在98年5月还无视娃哈哈品牌延伸基本成功的事实，凭空为娃哈哈扼腕叹息，白白浪费感情；对娃哈哈品牌延伸危害了口服液类别品牌地位而倍感遗憾者更是贻笑大方，受口服液保健品市场大背景影响，娃哈哈口服液已基本不销售了，娃哈哈作为儿童口服液类别品牌的地位被破坏了又何妨？

　　不过，上述分析并不说明娃哈哈的品牌策略都是对的或十分成功的，更不说明娃哈哈的品牌策略能在十年后也站得住脚。至于娃哈哈品牌延伸的基本成功是经过科学理性的分析正确决策获得的成果还是凑巧，就不得而知了。不过，就笔者长期观察娃哈哈的品牌运作实践看，后者的成分居多。因为娃哈哈几乎是每上一个新产品，就贴上娃哈哈品牌，品牌策略规划上显得十分粗糙。

　　笔者写作本文，无意于全面否认一些专家学者对娃哈哈品牌延伸的批评，亦不是见识短到连品牌延伸的风险都不知道。正如笔者在本文开篇所说的“品牌延伸，对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊”。只不过国内有关品牌延伸的风险与弊端的论述已不在少数，故不再赘述。即使在重量级竞争的美国市场，近十年里成功的产品有三分之二属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。国内市场相对而言处于轻量级竞争状态，再加上国内企业的财力和品牌管理的经验也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。希望拙作能为在国际品牌围剿下，在风雨沧桑中蹒跚前行的民族品牌壮壮胆——品牌延伸，该出手时就出手。只要是不会诱发不良联想、产品之间有较高关联度、品牌核心价值能包容新产品的理性品牌延伸都应大胆进行，以便能尽快促进企业上新台阶。若真的很想推类别品牌和多品牌，也可以等积累了雄厚财力和丰富的品牌营销经验以后再说。

　　此外，笔者衷心地希望品牌研究与策划的同行，在研究方向上本着多为民族品牌做贡献的精神，多作一些建设性的而非批判性的研究，因为批判性诚可贵，建设性价更高。许多民族企业既然选择了品牌延伸，那么我们的研究是否能把着重点放在以下方面：如何规避品牌延伸的雷区与风险；如何把品牌提升为高美誉度和忠诚度的行业性综合品牌；如何提升品牌价值与资产。比如TCL、长虹朝电源、空调、PC业跨越，跨度较大，怎样才能把康佳、长虹在消费者心目中“主要是彩电的形象”提升为“一流的综合电子、电器品牌”品牌，使康佳、长虹象松下、日立一样能带动大多数的家电畅销市场。如果能在这些方面提出富有创造性和可操作性的策略，则善莫大焉！因为只有当中国的长虹、康佳、科龙、步步高、TCL、美的、荣事达成为象松下、日立、飞利浦、伊莱克斯一样了不起的世界名牌，娃哈哈、乐百氏成为中国的雀巢、卡夫、达能，清妃、美加净、奥妮不逊色于CD、玉兰油、飘柔，东方通信取摩托罗拉而代之时，每个中国人的腰杆才能挺得直直的！

　　专论：

　　今天再回首看娃哈哈的品牌延伸战略

　　真理越辩越明，由于娃哈哈的品牌延伸是争议最大的案例，所以对娃哈哈品牌延伸的辩论能起到解剖麻雀的作用，有助于我们洞察品牌延伸的内在规律并科学规划本土市场特点下的品牌延伸战略。

　　四年后的今天，再来回顾上述文章的观点，可以发现依然闪烁着理性的光芒。品牌延伸给娃哈哈的回报是如此丰厚，2001年，“娃哈哈”已成为全国饮料行业规模最大、效益最好的龙头企业，2001年饮料产量已占全国总产量的16%，占全省的近80%。销售收入和利润分别达到60亿元和9亿元。著名财经报纸《赢周刊》的记者指出“曾经言之凿凿预言娃哈哈会因品牌延伸到红(绿)豆沙、八宝粥、纯净水、牛奶产品，破坏了儿童品牌的纯正性与专业性而倒下的人，在娃哈哈与达能合资以后，面对60亿元的惊人业绩下闭口不言。”

　　当然，我们必须注意到。作者当初认同娃哈哈品牌延伸的根本前提是“当年娃哈哈的实力还比较弱小”，所以应该先集中资源培育一个大品牌。同时，娃哈哈的延伸产品都是与核心价值兼容的，这种延伸不会严重冲击原有产品的销售。现在娃哈哈的年销售额已达到60亿，以广告费率10%计，一年广告费就达6亿多元，这么大的巨额费用完全可以分一部分出来建设新品牌，也就是说娃哈哈发展多品牌的机会已经成熟。发展新品牌时，究竟哪些产品用新品牌，用来源品牌战略还是担保品牌战略，对盘子为60多亿的娃哈哈而言，这些问题的决策水平高低，对娃哈哈效益的影响将会是以亿为衡量单位的。

　　娃哈哈还品牌延伸到童装，不少业内人士在关注这一延伸是否正确、发展前景如何？由于娃哈哈这一品牌天然(即使从未经广告传播)就具有“欢乐、童趣、喜气”的色彩，再加上娃哈哈的儿童果奶广告中也大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面，从这个意义上讲，娃哈哈在消费者心目中不仅仅是具体的纯净水、果奶等产品，“童趣、儿童对娃哈哈的情感偏爱”无疑是娃哈哈品牌的重要识别之一。这一识别恰好是儿童喜欢一个童装品牌所必需的，娃哈哈延伸到童装是完全可行的。饮料品牌可以延伸到服装一点都不奇怪，万宝路延伸到牛仔裤、

宝马从汽车延伸到休闲服饰都获得了成功。但由于娃哈哈果奶广告尽管大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面，有较浓郁的童趣，但并没有更进一步地赋予“机智、调皮、机灵”的形象，即没有塑造出令孩子十分喜欢的鲜明个性。相比阿童木、一休、米老鼠、奥特曼等也生产童装的品牌，核心价值内涵不够丰富与深刻，对孩子的吸引力还有一定差距。改变这一差距，可以说是娃哈哈成败的关键。千里之行始于足下，娃哈哈进军童装事业还有很多的路要走。

　　

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