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陈春花
日本经济学家大前研一曾经估算，如果市场上的价值是100%的话，其中制造产生的只占25%。在制造这个25%的过程中，还需要购买零配件，因此制造的价值最多只有6%-8%的份额。这个数字能够说明代工企业的价值，同时也让我们清晰的看到中国代工企业的困境。
来自美国首席营销官协会的数字说，平均起来，贴牌生产商的产品的毛利率为19%，而品牌生产商为27%。由于毛利过低，亚太地区最大的100家贴牌生产商的利润加在一起也只有40亿美元。品牌生产商还拥有那些无形的益处，在市场上有更大的影响力，更多的战略联盟机会，更优秀的人才，更强的进入新领域的能力。比起贴牌生产商在一个你死我活的世界里挣扎，品牌生产商更能够把握自己的命运，如果品牌生产商发现了成本更低的地方，为之贴牌的生产商难逃被抛弃甚至覆灭的命运。
多元化妨碍专注创新
近来，我总是想起两个事情，一个是1980年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业。20年后，我们终于看到了海尔创造了年1000亿销售额的奇迹，中国企业开始了面向全球的征程，20年来中国企业的确成长并取得了成就，但是我想起另外一个事情，这个就是三星。
1993年的李健熙以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始了10年的改革之路和铸造品牌之路，三星这10年更好也是中国家电企业快速发展的10年，但是10年后的三星成为具有108亿美元的全球第一电子品牌，而我们还在做代工企业。
三星的10年路，中国家电企业20年的路，让我们不得不思考如果走出代工的困境，而获得企业真正的价值，这也让我们需要认真思考什么样的企业才能够摆脱代工的命运，成为一个：“布局者”，像GE那样，我们知道20年来海尔一直这样做，但是无论比之GE，还是比之三星，似乎海尔还有很大的距离，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够做代工呢？
迈克尔·波特在研究典型亚洲跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。但是一个不能够首先想到发明产品、创新产品的企业家是不可能把企业发展下去的。三星打动我的第一个地方是他对于产品的专注和偏执，三星电子曾经大刀阔斧的剥离非核心业务，认准数码方向全力以赴，转变高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销的模式，结果成功。在中国虽然海尔已经是一个对产品非常专注的企业，但是海尔的多元化令我非常的担心，如果海尔不断的进入越来越多的产品领域，我会对海尔一直强调产品创新的方向表示担心和怀疑。
全球化盛筵的主人
对中国的家电业来说，WTO不会派生实力，只为实力的发展创造条件。WTO并非无所不管，而只是管理和规范那些与贸易有关的、影响贸易正常发展的政策与立法。WTO是个舞台，在演出的过程中谁唱主角谁当配角，这些都不是由舞台所决定的，而是由演员也就是每个成员的经济实力和市场份额决定的。所以说，加入WTO只是一个新的开始，它留给企业的是一个相对公平、自由的国际竞争环境。同时这也意味着中国家电企业的国际化程度必将逐步加深。
透过这些游戏规则表面影响的背后，我们至少要清楚地明白，全球化所需要不仅是产品，更需要建立标准和游戏规则的能力。虽然在今天，家电制造中心正在向中国转移，这为中国品牌提升为世界级的品牌创造了条件，但是，中国的价格战却延缓了中国的家电企业创世界品牌的进程，或者是在很大程度上丧失了很多名额。制造中心的转移为日本提供了索尼等六个世界级的品牌，为韩国提供了三星与LG两个品牌，那么这一次为中国提供的品牌名额还会有多少呢？我们期待着最好的结局，但是这个结局需要能力来实现。
中国家电企业如何成为全球化盛宴的主人，如何成为布局者，解决之道也许来自下面一些最基本面的观点：
◎核心竞争力的积累
C.K. Prahalad ＆ Gary Hamel著1990Corporate Core Competence《公司核心竞争力》一文中，作者首先提出了核心竞争力(Core Competence)的概念。核心竞争力(Core Competence)是“组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
核心竞争力分析代表了1990年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。核心竞争力的概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。
◎创建品牌
David A. Aake ＆ Erich Joachimsthaler著2000 Brand Leadership《品牌领导》一书中，作者通过对欧洲、美国和其他国家300多个企业的实地调查研究，在强势品牌和品牌资产的理论基础上，又提出了品牌领导的理论。
Aake还认为，企业要防止产品变成大众化的同质商品，唯一能替代价格竞争的办法是创建品牌。价格作为一种推动力的重要性往往被高估。调查显示，几乎没有消费者会仅仅凭借价格因素来决定购买。在任何情况下，强大的品牌都能防止企业在价格一条战线上竞争。
因此，如果需要摆脱困境，品牌是必须走的一条路。记得我在与明基的董事长李焜耀探讨明基品牌的时候，他说过这样一句话：做品牌关键是承受力。这句话可以标明，做品牌是风险巨大的行动，所以我们需要借鉴别人成功的经验同时，还必须知道我们的承受力如何？。
长期以来，中国家电业就形成了以海尔、科龙为代表的“品牌派”，以格兰仕为代表的“低调派”，以及众多方向尚不明确的“中间派”。品牌的投资是巨大的，然而大多数企业的心中并没有底：但是如果想摆脱代工的困惑，这个元素是必不可少的。
◎与渠道联盟
Philip Koltler著(1997)Marketing Management《营销管理》一书中，阐述了渠道的选择和管理。Koltler认为，营销渠道决策是管理当局面临的最重要的决策，公司所选择的渠道将直接影响所有其它营销决策。
由于中国的商业资本与渠道的结合，使得我们有机会看到渠道商的成熟和发展，事实上如果中国本土的渠道商不成长，中国家电企业想创造自己的品牌恐怕是难以做到。问题的关键是渠道商是否能够发展成为真正的“超级终端”，同时渠道商是否能够与制造商成为战略联盟。
◎技术驱动竞争优势
Michael E. Porter著(1985)Competitive Advantage《竞争优势》一书中，作者分析了技术与竞争优势的关系。Porter认为：当今的大企业，许多是从他们能加以利用的技术变革中脱颖而出的，在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素。技术变革就本身而言并不重要，但是，如果技术变革影响竞争优势和产业机构，它就举足轻重了。要注意的是：高技术并不保证盈利。罗兰贝格曾经指出：中国企业的通病是“核心能力缺乏症”，当然这里指的核心能力不应该纯粹的理解为核心技术能力，中国企业也不是一定要拥有核心技术，但是如果需要成为一个布局者，就必须在核心技术上有所作为。
(作者系华南理工大学管理学院副院长)
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