|
文·马飞
陷入亏损乃至破产的沼泽，如何脱身？同行业优秀企业的成功之路必定是自己的救赎之途吗？
创立于1934年的美国大陆航空公司，在近70年的发展历程中，曾10次更换总裁，两
次濒临破产。1990年12月，大陆航空第二次申请破产保护，直到1993年4月16日，法庭才宣布同意大陆航空公司的重组计划，从而结束了破产保护。
令人惊奇的是，1994年刚刚脱离破产的大陆航空，却在1996年被权威杂志《航空运输世界》评为1996年度世界最佳航空公司。此后，大陆航空每年都有上佳表现。2002年，获选为全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商业运输新闻评选为年度最佳航空公司。今年，大陆航空荣获OAG评选的”2004年度最佳航空公司”大奖。
低成本运营
—他山之石未能攻玉
众所周知，与其他行业相比，航空公司似乎显得更加脆弱：由于庞大的固定成本，销售收入上的微小波动就可能会给公司带来巨大影响。罗兰·贝格咨询公司在一份报告中称，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，这种特殊的成本结构决定了航空公司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其当西南航空公司成为业界明星，其光辉案例成为管理大师教材新宠的时候，低成本运营的理念和方法迅速被传播和模仿。
大陆航空也不例外。在上世纪70年代初，大陆航空就把依靠低成本营运取得成功的西南航空公司作为自己的对手，“师夷长技以制夷”，开始努力从各个方面削减运营成本。
比如，公司设立了节约燃油奖——如果飞机的油料消耗率低于一个特定的值，飞行员们就能得到奖励。这个计划听起来不错，减少了油料成本，符合低成本策略。但是它带来的一个意想不到的影响是，许多飞行员在降低飞行速度和减少空调使用上做文章；随之而来的连锁反应是，旅客不得不遭受闷热、流汗和晚点的待遇。因为需要重新安排那些因错过了航班而不得不乘坐其他航空公司班机的客户，还必须为加班的员工付加班费，公司的花费反而更大了。
此外，公司还将头等舱座椅拆除换成普通座椅以增加座位数量，可是由于天气原因常常会更换机种，所以往往只好让一架全是普通座位的飞机飞长途线路。这样的服务令一些购买了头等舱机票的客户极为恼火——旅客在忍受疲劳的同时，还要遭受晚点之苦。
就这样，不少为节约运营成本的新举措不仅没有达到预期的目的，相反，导致公司经营业绩逐年下滑，财政收入下降到全美航空运输业的最底层。
“前进计划”
—先想想怎样赚钱，而不是省钱
1994年底，在公司最困难的时候，前波音公司的副总裁，经验丰富的戈登·贝休恩被任命为大陆航空的首席执行官，他和大陆航空公司的主席格雷格·布伦尼曼一起设计了简单明了的“前进计划”，主要包括财务、产品和企业文化等内容，其中最重要的是改善产品。
格雷格·布伦尼曼在公司内部宣布前进计划时说道：“先想想怎样赚钱，而不是省钱。正滑向灾难的公司总是努力削减成本，但那会破坏产品，并使收入降低得更多。打破这一注定失败的循环圈的办法，是为你的错误道歉，并将注意力集中到推出更好的产品上来。”
贝休恩的第一个措施就是放弃了以低成本换取客流量的做法。贝休恩恢复了商务舱座位，取消了节约燃油奖，改设准时到达奖，许诺只要公司在美国运输部的月度航班正点运营排行榜上排在前5名，每位员工就可以得到65美元的奖金。这一招立竿见影，自1995年2月以来，大陆航空的正点率在全美一直排在前5名，在六大传统航空公司中平均排名第一。
大陆航空所做的另一项努力是积极发展网上售票和推行电子化登机手续。统计显示，2004年大陆航空84%的机票销售是通过互联网完成的，销售额达到了10亿美元。大陆航空还在全美130个机场安装了779台自助式电子服务中心，使得登机手续可以由旅客自己完成。这不仅大大节省了人力，降低了成本，更重要的是节省了旅客等待的时间。
此外，大陆航空不断完善其在各机场的候机厅，并增加登机口的数量。在重要的中转枢纽休斯顿机场，公司拥有自己的登机口100个，工程造价达到3.24亿万美元。基础设施的完善满足了增长客流的要求并缩短了旅客登机的时间，大陆航空的飞机使用效率也得以提高。
正是在这样一系列与低成本运营理念不同、甚至是截然相反的“前进计划”相关措施的推动下，大陆航空取得了前文所叙述的令人吃惊的成就。
以出色的产品满足消费者的根本需求
—成功企业的不二法门
WICHITA 州立大学和Nebraska at Omaha大学的研究人员的调查表明，旅客们认为评估航空公司最重要的4点是：准点到达率、非自愿拒绝登机、行李能否准确运达和消费者的投诉率。能顺利、按时到达目的地是最重要的。
再来看看大陆航空所采取的几项措施，无一不是更好地满足了旅客在上述几个方面的要求，这是公司最终能够扭亏为盈最为关键的因素。事实上，美国交通部对美国六大传统航空公司自1995年至2003年的综合表现做了一项调查，调查显示，大陆航空在准时抵达、旅客投诉和行李处理3项指标上均为最佳。
由于竞争激烈，企业常常瞄准竞争对手或业界的领头企业，他们做什么，自己也做什么。这也是大家常说的标杆方法或者是跟随策略。但是，企业往往并不清楚所采取的行动是不是真正适合自己，也不清楚为什么这样做，简单地照搬照抄，往往会出现形似神不似或者东施效颦的结果。曾有业内专家明确指出，大陆航空公司的规模较大，是典型的枢纽型航空公司，飞行的机场都是重要的大型中转机场，飞机型号众多，公司自身的特点决定了它不可能拥有西南航空公司那样的成本结构。不具备低成本运营的条件而实行低成本运作，结果当然是失败。
“把注意力集中到推出更好的产品上来”，“前进计划”倡导者之一，公司主席格雷格·布伦尼曼曾这样提醒公司的同仁。如何理解“产品”这个概念？营销大师菲利普·科特勒这样解释：与其说产品销售者是在提供产品，不如说是在提供能满足消费者需要的解决方案。通俗点儿说，一位购买了钻头的消费者需要的其实不是钻头，而仅仅是个洞。
航空公司也是一样，旅客需要的不是飞机和飞行，而是能方便、快捷地从A地到达B地。低成本也好，差异化也好，创新也好，执行也罢，前提都是必须首先能够解决消费者的根本需求。改造大陆航空的CEO戈登·贝休恩在到任时曾说：“我们的飞机已经便宜得没有人愿意乘坐了”——不能把旅客方便、快捷地运送到目的地，票价再低也不会有人乘坐。这就是同样的低成本策略，为什么大陆航和西南航成败两重天的另一个原因。
| 
