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文·马飞
项目管理专家金井露指出，“矩阵型”组织结构的缺点在于“沟通复杂化”和“资源争夺战”。通过建立和运行PMO(项目管理办公室)对大项目、多项目进行有效管理的思路是对“矩阵型”组织缺点的有效补充，是“组织行为学”的创新。而将项目办并入担任总体设计的总体部，则是中国空间技术研究院有自己特色的创新。
说到中国空间技术研究院，可能很多人都觉得陌生，但是提起“神州五号”—中国空间技术研究院这个成功的项目，却是家喻户晓。“成功的关键不仅仅是采用了科学项目管理的方法，更重要的是建立了一个真正符合项目运作需要的组织结构”，该院总体部的副部长刘晖说道：“就像生产关系要不断适应生产力的发展，企业的组织形态也要符合项目的要求”。
组织变革三步曲
中国空间技术研究院是中国空间技术的主要研究中心和航天器研制、生产基地。成立初期，管理方式是自上而下的，来了任务就按职能往部门里分，如总体设计由总体部负责、分项设计和制造由下属各所负责、装配由总装部负责等。技术一条线，行政一条线，各部门没有合作的意识和动机，而且都希望实现本部门效率最大化。由于没有人对整个任务负责，这样工作起来效率很低，工期常常是一拖再拖，成本也得不到控制，总体目标很难达到。
随着科研任务的增多，研究院发现这种管理方式不能满足工作的需要。20世纪90年代中期，研究院决定尝试采用项目管理法。最初，因为没有经验，特别对一颗小卫星进行项目管理试验。从各研究所、职能部门抽调人员，组成了项目部。同时任命一名项目经理作为项目的总负责人，向院长负责并签订合同。这样项目真正是由一个团队集合在一起进行工作，通过项目经理把各种系统、资源和人员有效地结合，同时采用规范化的管理流程，从而在规定的时间、预算和质量目标范围内顺利完成项目。
第一个项目成功实施后，2001年，研究院决定开始在全院推行项目化管理。随着项目数量的增多，大量的协调工作也随之而来。各项目都希望占用尽可能多的资源，这也给总部的调配工作带来很大麻烦。为此，研究院专门设立了项目管理办公室负责项目的管理、协调工作。
无论是卫星还是飞船，它们都是一个整体。设计、制造、装配是不能割裂开的，总体设计部门的工作要求决定了后面各部门的工作量，所需资源、工作难度等等。因此，虽然当时总体部和其它部门在地位上是平等的，但它已经在无形中担起了管理协调和指导的角色。这样项目办和总体部在功能上产生了重叠。在这种情况下，空间技术研究院进行了第二次组织变革。
研究院将总体部和总装部提升到院本部的层次，并将项目管理办公室并入总体部，转变后的总体部成为其他各业务部门的上一级部门，负责所有项目的管理协调工作和总体设计，这样真正实现了技术与管理的合一，提高了运行效率，同时组织结构得到简化和明晰。
总体部的角色定位
转变后总体部的作用是明显的：首先，总体部负责项目支持与资源调配工作。由于更贴近和了解项目，总体部可以将最合适的员工派遣到最需要的项目上去并决定派遣的期限。对于其他的稀缺资源的调配也是如此。
其次，总体部对项目管理的标准化进行实施和管理。项目管理的标准化同时带来了合理清晰的工作流程。据刘晖回忆，当时的项目经理普遍存在“三拍”现象，即项目来了拍胸脯；有了困难拍桌子；出了问题拍票子，这种现象的根本原因是项目管理人员对整个项目的工作量不是很清楚，对可能存在的问题预见性不强。而总体部可以帮助项目管理人员明确工作任务和时间要求，增强工作的计划性，提高项目运作的效率，同时减轻管理人员的负担。
此外，由于航空项目的独特性，每一个项目对参加人员的要求都不尽相同。作为项目的管理和协调部门，总体部收集并积累了大量项目管理相关的知识、经验、技术和技巧，从而可以对项目人员进行有针对性的培训。同样，当某一项目遇到难题时，总体部也可以给予咨询和帮助。
当总体部履行起PMO的职责后，工作效率大大提升，刘晖对此深有感触：原来全院1万多人只承担三四个研制任务还力不从心，现在精简后的8000人承担30多个卫星和飞船的研制与生产却仍然游刃有余。
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