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任洪斌：国机大片总导演http://www.sina.com.cn 2006年12月18日 10:00 《英才》
 国机快速前行 任洪斌 要为制片人创造更大收益 文·语泽/ 这是一个“先有儿子，后有老子”的“故事”。 1997年，适应中国经济、政治改革的需要，经国务院批准，原机械工业部组建了中国机械装备(集团)公司(中国机械工业集团公司的前身，简称国机集团)。成立之初的国机集团是由20多家业务非常相近，成立于上世纪80年代初期的专业公司组成，后来，又有30多家原机械部直属行业研究所和设计院陆续集聚到国机集团旗下。 2001年,38岁的任洪斌出任国机集团总裁。 上任时，国机集团栖身在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼里。旗下拥有近60多家全资及控股子公司，但业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊，整个集团管理松散，缺乏凝聚力。集团总部没有经营、没有收入、没有明确的主业，只是以管理为主，靠收取子公司管理费生存。 进入集团之初，虽然任洪斌是集团总裁，但是集团总部大多数中层以上干部的年龄都比他大，资历比他老。子公司大都是行业的老企业，有的名气大、实力强，大家各自为政，自成一方。“觉得脚底下像踩了棉花，软绵绵的。如果说的再俗一点儿，在这样的环境中呆上几年，我感觉过去几年练就的‘武功’就全废了。”谈到刚到任时的感受，曾任国机集团子公司老总的任洪斌幽默中透着无奈。 靠管理费维持集团运营，在任洪斌看来显然不是正途。不变是等死，变或许还有一条出路。 任洪斌选择了变革。 这是一场怎样的变革？说起来似乎更像一场“赌局”。变革者把自己之前所有努力，所取得的荣誉、地位和成果全部压上，决定要把旧的制度、阻碍公司发展的种种桎梏消除掉，使企业步入正轨。行亦或不行，留或者走，只有两种选择。 “我不能掉链子” 38岁出任国机集团总裁的任洪斌，此前任国机集团下属公司中国工程与农业机械进出口总公司(以下简称中农机公司)总经理。来国机集团工作完全出乎任洪斌的意料，当他被通知要到国机上任时，已经没有选择的余地，留给任洪斌的只是惟一的选择，一种前所未有的对责任的选择。 “我始终有一个特别朴素的想法：当你被别人信任，任命、推荐你担任领导职务，很怕给那些信任自己的人添麻烦,说他们看走了眼。所以这种压力就使得你一定得干好，我们东北话叫不能掉链子。” 上任之后，任洪斌走访了下属企业。也正是通过走访，任洪斌越来越感觉到自己所肩负的责任。特别是在新疆考察时，看到有的职工生病了看不起医生，孩子上学交不起学费，任洪斌受到了强烈的震撼，“我管的企业还有这么困难的职工，如果在我任上不把这些问题解决好，我的责任就没有尽到，我在良心上也过不去。”从小在工厂长大的任洪斌，对于困难企业职工的生活，感同身受，当他把这次考察的情况在集团领导班子会议上讲出来的时候，集团很多同志都对任洪斌产生了认同感，而对于国机集团的改革，都认为是势在必行。 《英才》：当时中央企业工委为什么选择你当国机集团的总裁？当时你才38岁。 任洪斌：可能是希望找一个有经营和管理经验的年轻人来真正改变集团的现状吧。 《英才》：这和你在中农机的业绩应该有关系吧？ 任洪斌：可能有这种因素。 《英才》：你来的时候心里怎么想？ 任洪斌：确实是心里没底，那个时候有点儿担心，怕浪费青春。38岁正干事的时候，坐上那个位置感觉就像脚底踩棉花。如果安于现状，说的俗一点儿，我感觉过几年我就“武功”全废了。 《英才》：当时别人怎么看你？ 任洪斌：他们可能都替我高兴，说我进步了。可我心里想，这不是我所希望的一个发展轨迹。因为我当时对中农机的发展有过很多设想，那之后就不能靠我的手来实现了。 《英才》：后来，你把很多想法运用到集团的发展上来。 任洪斌：对，通过一段时间对情况的了解和考察，很快就转变角色了。这个时候不是你个人好恶，而是你必须做好，没有什么可商量的。 “国机大片总导演” 国机改革的大幕徐徐拉开。 2002年，在对国机集团总部的机构进行了重新设置和定编之后，任洪斌迈出了他改革人事制度的第一步——在国机集团总部率先实施公开竞聘上岗。随之，国机集团又开始了在更大范围内的人事制度改革，自2003年开始，先后进行了5次以公开竞聘的方式选择所属公司高级管理人才的成功尝试，对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行了公开招聘，尤其是把重要子公司的一把手职位拿出来在全社会公开竞聘，开了国有大型企业人事制度改革的先河。 在进行深刻的人事制度改革的同时，国机集团又开始了从管理型集团向经营性集团转变的努力和尝试。 按照国家和国资委有关履行国有资产出资人责任的要求，2002年任洪斌作出了一项在当时颇具争议的决定：以投资收益的方式取代原先向子公司收取的管理费。集团总部与子公司签订资本运营协议，明确集团与子公司的“产权关系”，每年子公司的部分收益上缴集团总部作为国有资产经营的资本收益。尽管阻力巨大，在经过深入细致的思想工作后，所属企业都在规定的时间如期上缴了资本收益。任洪斌强调，资本收益的钱绝不用于集团总部员工发工资、搞福利，而是要用这笔钱来整合集团内部资源，用来投入生产经营和科技发展，用来统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性的重大问题。 工程承包是国机集团的主体业务。任洪斌利用自己做国际贸易和工程成套业务的经验，思考着如何利用发挥国机集团的整体资源优势，参与重大国际工程的竞标，从而争取到单一子公司无法争取到的大项目，为集团下属企业业务开拓和经营发展提供支持。经过一段时间的深入思考，任洪斌提出了由集团总部牵头开展“非实体经营”的创新思路。 但是，集团总部开展经营活动的想法，却又一次遭遇到了强大的阻力。不少员工认为，大多数集团企业的总部以管理为主要职责，很少有直接做经营的，你任洪斌搞什么经营呢？这不是和子公司抢业务吗？ 为了打消子公司的顾虑，国机集团确定“非实体经营”项目选择的原则是：下属公司靠自己的实力无法拿到的项目，国机集团总部才出面解决，这样可以避免总部与子公司争项目、抢市场。在“非实体经营”这一理念的指导下，国机集团致力于重大国际工程项目的开拓，取得了丰硕的成果。2003年，第一个“非实体经营”项目——菲律宾北吕宋铁路项目成为中国与菲律宾最大的经贸项目。2005年，国机集团在手执行和跟踪的非实体经营项目总金额已达28亿美元。 “非实体经营”的运作标志着国机集团逐步从以管理为中心转变为以经营为中心。但任洪斌并不满足于此。思维敏锐的任洪斌在国机集团系统内大量资金流动的背后，看到了暗藏其中的巨大存贷利差问题。于是决定成立国机集团的财务公司，为集团内部提供金融服务。 这期间还有一个故事：由于成立金融类公司的门槛很高，国机财务公司的资金缺口很大。因此，任洪斌发动下属子公司共同注资2亿元。当时，很多子公司并不看好这家财务公司，对注资入股的积极性不高。任洪斌晓以利弊之后，在会议上声明自己的强硬立场，“如果哪家子公司不注资，今后财务公司运作成功后，就失去了享受财务公司金融服务的资格”。最终，2亿元资金全部到位。 财务公司短短两年的运作，其出色的表现足以让任洪斌欣喜。据了解，财务公司至今已累计为成员单位办理资金结算流量超过330亿元，数千笔业务无一差错。而且，任洪斌给国机财务公司的目标是3年做到盈利，而这个20多人的公司，2005年一年便为集团节省财务费用2000万元，2006年的盈利目标可望达到5000万元。 国机集团要发展，另一个迫在眉睫的重要工作就是要对复杂的公司构成和杂而无序的业务链条进行整合，使各企业之间、各主要业务之间形成有机整体，产业链上下游相互支持、相互依存，实现业务架构、组织架构的再造。以现代产业链理论为指导，在深入调查、分析和研究的基础上，以任洪斌为首的国机集团决策层逐步统一了思想，达成共识。首先，从纷杂的业务中理清头绪，形成了“以工程承包为主体，以国内外贸易和高新技术产品开发和产业化为两翼”的“一体两翼”战略发展思路。围绕这一发展战略，国机集团从调整存量资源入手，对现有企业进行了大规模的战略性重组，二级公司的数量由原有的70多家重组成现在的40多家，仅2005年一年就有23家企业不同程度涉及重组行为。 重组使优势资源进一步向优势企业、优势业务集中。中国机械设备进出口总公司(CMEC)与中国机械对外经济技术合作总公司(CMIC)都是国机集团内以工程承包为主业的老牌外贸型企业，两家企业资源类同，市场重叠，经常发生相互竞争的现象。经过重组，汇聚了双方优势资源，消除了内部竞争，达到了十分理想的效果。2005年，重组后的CMEC各项经济指标较上年度有大幅增长，经营额和销售收入比上年增长33%，利润水平也有了较大幅度的提高。 通过整合集团公司内外汽车服务贸易领域的丰富资源，国机集团成功构建了以汽车工程咨询、设计与承包、贸易、物流、整车及零部件的开发与检测、维修保养等为一体的汽车服务贸易体系，成为我国汽车服务贸易业一支重要力量。 由于确立了大力推进科技产业发展的战略构想，所属科研院所的技术优势发挥明显,使国机集团的整体科技实力不断增强，硕果累累，科技产业营业额从2001年的18.7亿元猛增至2005年的56.8亿元，年增长30%以上。 改革用人制度，改革经营体制，改革财务制度，实现组织架构、业务架构再造……这一系列的改革攻坚战，虽然说起来容易，但是每次改革的背后，都潜藏着利益的博弈，每次都有反对的声音，每次都有潜藏的威胁，而正是这一次次的改革，才有了国机超常规发展的今天。 《英才》：你改革力度那么大，触动了那么多人的利益，会不会遭到一些人的不满？ 任洪斌：会，当然会。那些因为改革而利益受损的人肯定不满意。甚至有人到处告状，说任洪斌怎么怎么胡作非为。 《英才》：那你怎么想？ 任洪斌：现在想起来，一个人做事，无欲则刚特别好。我就想，我原来的公司是回不去了，那么我就认真做我现在该做的事，如果上级主管部门偏听偏信，我们的改革也就会更加举步维艰。 《英才》：当时给你最大支持的是谁？ 任洪斌：这种支持来自方方面面，尤其是当时的中央企业工委领导和现在的国 资委领导都对我给予了很大的支持。他们在参加国机集团的会议时，讲资本收益，讲国家政策，肯定我们的改革是对的。 《英才》：你要子公司上缴资本收益，否则就免职？ 任洪斌：真要不交免了也是对的，因为他不适应市场经济。产权明晰，履行出资人的权利，都是市场化的操作，如果他不适应，就不能在市场生存。 《英才》：这是你的性格使然，还是不得已这么做？ 任洪斌：如果说这些问题不解决，就永远跟不上市场的步伐。国企的问题，就像穿着抿裆裤的人和穿着短裤的人赛跑，能赢吗？你必须解决历史问题，摒弃论资排辈的用人观念。你这些事做不好，就是对多数人的不负责任。 《英才》：你怎么看待你对企业所做的这些改革？ 任洪斌：我希望我们的企业将来能成为百年“老店”。而我们每一位领导，只是经历其中的一段，我只力求在我的这个阶段上，把应该做的事情做好。 《英才》：你似乎对什么都看得开？ 任洪斌：企业管理者要把自己定位好，不能由着性子来。很多领导者不平衡，认为“我给国家赚了几十个亿，才拿这点儿钱”。我有一个不恰当的比喻，企业家要把企业当成家又不能当成家。干事业的时候把企业当成家，但涉及利益的时候你就不能把企业当作自己家的，如果你采取非法手段，哪怕拿一分钱都是犯法。 《英才》：如果让你打一个比方来定位你在企业中的角色，你会选择什么？比如教练、领队，或者其他什么别的角色？ 任洪斌：我想更近似于导演吧，请来各路高手，制片人就是国资委。我的任务就是怎么把片子做好，制作出大片，将来投向市场，为制片人获得更大的投资收益。 “赚国际大钱” 随着国机集团改革力度的加大，整体竞争能力不断提高，国机集团也把眼光放在了更加广阔的国际市场。 2005年，国机集团累计完成国际工程承包项目营业额17亿美元；新签合同额29.8亿美元，正在执行的国际工程承包项目158个，合同总额46亿美元。国机集团连续多年位居“全球225家最大国际工程承包商”前50名，在国内企业的排名中更是名列前茅。 2006年前三季度，国机集团在工程承包、成套设备供货等方面再创佳绩，新签约项目合同金额42亿美元，已签约待生效项目金额68亿美元。 依托在与国内电力设备制造企业联系紧密的优势，国机集团近年来在国外电站、输变电工程承包及成套设备供货领域继续保持快速发展，始终占据着我国电站出口第一的位置。据统计，国机集团目前已完工及在手执行的国外电站项目总装机容量超过1000万千瓦。正在执行的电力项目67个，项目金额23亿美元，已签约待生效项目金额超过20亿美元，跟踪的电力项目155个，预计项目总金额达211亿美元。 在保持电站出口第一的同时，国机集团积极将国内日趋成熟的先进电力技术输出到国外，第一个将我国21万千瓦火电机组、32万千瓦火电机组、3.6万千瓦燃气轮机机组成功打入国际市场，并成功签署了迄今为止我国单个电站项目合同金额最大的尼泊尔水电站项目。这些项目的实施，有力地支持了国内电力设备生产制造企业的发展和技术升级。 近年来，国机集团根据国内产业发展状况，积极开拓通讯、铁路、建材、冶金、矿产资源等领域的国外工程承包项目，其中，孟加拉22万线通讯项目是迄今为止我国最大的高科技成套设备出口项目；菲律宾北吕宋铁路一期一段项目得到了我国政府和菲律宾政府的高度关注和大力支持；特立尼达和多巴哥电解铝厂项目则成功地把世界领先的中国电解铝技术输出到国外。这些项目的成功实施，也有力地促进了国内相关制造业的发展和技术升级。 2006年国机集团营业额预计超过600亿元，资产总额超过400亿元。 任洪斌印象 任洪斌少年老成，处处透着东北汉子的直爽与干练。 上学时，作为学生干部的任洪斌，敢说敢为。 上班后，本来被学校视作骨干青年教师培养对象，一次漫不经心的尝试，进入中农机。 转行后，曾经打过杂，干过业务，带着手下一班兄弟，创下海外市场的广阔天地。 升职后，怕自废“武功”，耽误青春，带领国机集团进行大刀阔斧的改革，使国机集团获得了超常规的发展。 任洪斌很倔，“不换思想，就换人”是他的经典语录。 任洪斌也很柔情，看到困难职工，觉得“不把这些问题解决好，我良心上过不去”，查出问题干部，虽然秉公办事，但是也会考虑“上有老，下有小”，给予改过自新的机会。 任洪斌还很善于沟通。建立财务公司，为了打消子公司顾虑，任洪斌会一个一个和子公司老总谈。 任洪斌心胸豁达，公司新大楼装修办公室，别人问他有什么要求，任洪斌说：“你们不要顾忌我个人的喜好，按照国机集团老总的办公室来装修就行了。”他觉得自己只不过是国机历史中的一个阶段，前有古人后有来者，他认定无欲则刚。 《英才》：你有什么提高自己的方式？ 任洪斌：广交朋友，多与高手交流。我与许多成功的企业家都是朋友，从他们身上我学到了很多。我有一个想法，准备组织我们的下属企业领导成立一个企业家俱乐部，在企业里推行这种交流沟通。 《英才》：有没有某本书对你影响特别大？ 任洪斌：《蓝色巨人》。那本书是原商务部吕福源部长在我上任时推荐给我的。它告诉我，遇到困难要敢于面对，不要躲避，但要掌握做事的节奏，什么时候做什么事。让它能够在水到渠成的时候，在绝大多数人满意和绝大多数人明白的情况下去做。 《英才》：你很重视私下的沟通？ 任洪斌：一定要沟通。我们搞非实体经营和投资收益改革，几乎每一个单位的主要领导全都沟通到了。 《英才》：你有什么爱好吗？ 任洪斌：健身，打球。 《英才》：跟别人比赛，好胜心强吗？ 任洪斌：强。连打扑克牌都要强。但是我反对抱怨伙伴。有的下属经常抱怨说他手下不行，我说将心比心，绝大多数人都是有能力的，很多人都能变好。你不能老抱怨你的合作伙伴。 《英才》：你有没有跟手下着急的时候？ 任洪斌：有，我有的时候训人确实挺狠。我是有点儿急脾气，有时也会发火，比如，说好了要完成的工作，如果下面没有按时完成，就会着急。但是发完火就后悔，倒不是怕得罪人。有时我在想，我在当普通员工的时候，领导要批评我一下，我得琢磨好几天。我现在批评手下时，自己说完就忘了,但他们是不是也会琢磨好几天，会不会对他们的身心和家庭带来影响。
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