傍世界级大款

　　跨国公司身边的小巨人

　　策划·天下工作室

　　主笔·本刊记者 王颖

　　他们也是中小企业

　　同样缺乏资金

　　研发能力不足

　　但他们锁定跨国公司

　　在大鳄间激烈的竞争中发现空隙

　　寻找到自己的位置

　　背靠跨国公司这棵大树

　　他们拥有了更多的阳光和雨水

　　而自身的灵活多变

　　也使他成为跨国公司发展的加速器

　　他们正是跨国公司身边的小巨人

　　文·语泽 王亭

　　并购、并购、并购。在现代的商业社会里，一个不懂得如何并购的企业，似乎成为落后分子。没有并购，就不能迅速扩张自己的规模，市场就会被规模更大的竞争对手所吞噬。没有并购，大企业就没法迅速获得某些最新的技术，从而掌握新一轮的发展趋势。

　　调查机构Dealogic日前发布的初步数据显示，2006年第一季度的亚太地区(除日本)并购规模已经达到1075亿美元，高于去年第一季度的711亿美元，其中，第一季度亚洲的并购额劲增51%。中国、印度、韩国正在成为全球并购的重点市场。

　　对于拥有最先进技术和理念的中小企业来说，卖给大公司看上去是一条不错的出路。而那些资金匮乏、研发能力不足，没有品牌、没有规模的中小企业，难道只能在越来越狭小的空间里窒息而亡吗？

　　其实中小企业也拥有自己的优势。他们经营的灵活性大，技术创新动力强，具有参与国际化的相对主动性，为什么不能在专业化、技术化、低成本等方面做出一些名堂呢？

　　有这样一批公司，他们也经历了所有创业初期中小企业的阵痛，但他们却在跨国公司激烈的竞争中找寻到自己的发展空隙。

　　关键伙伴：站在巨人的肩膀上

　　微软、三星为什么愿意与这些小公司合作

　　IBM、SAP、Network、CA、ORACLE、Microsoft、Sun……这一串长长的名单，所代表的正是当今商业世界里最具影响力的一批IT企业。同时，它又是国内一家软件服务供应商的客户。

　　这家叫博彦科技的公司，11年前，创立之初只有4个人，但他们在成立第一年就拥有了微软公司这样大名鼎鼎的客户。

　　微软为什么愿意与这家小公司合作？博彦科技创始人王斌回忆：“因为他们在国内很难找到有能力、并且愿意合作的公司。”

　　1995年，跨国公司开始进入中国，但产品本地化以及测试却成为进入的难题。在那个年代，国内的多数企业认为产品研发才是最根本的出路，服务还是谁都看不上的一块领域。

　　王斌曾经走过自主研发软件的道路。虽然研发出的软件都不错，但王斌慢慢发现，要成功，光有技术远远不够，还需要销售、渠道等一系列配套。这些都需要钱。

　　虽然VC的概念现在风起云涌，王斌几乎每个星期都能接到风险投资的电话。但在10年前，创业资金几乎都是自有资金。

　　怎样能只利用自己的技术，而不面对最终用户，降低创业成本呢？王斌发现，成为跨国公司的合作伙伴是一条不错的出路。

　　当时从微软手中拿到的第一个定单只有不到10万元，但很快像Windows95、 WindowsNT、Exchange等软件的本地化和测试项目，都被博彦攥在手中。

　　与博彦相似，华益盛模具厂在最困难的时候，傍上了“三星”这个大款。

　　1988年，邹强只身一人从四川来到了深圳，在工厂做了7年的模具工人后，他决定创办属于自己的模具厂。而由于模具加工刚刚在国内起步，华益盛一开始便拿到了长虹、海尔的订单。邹强的厂子也渐有起色。

　　可好景不长，随着国内模具业的升温，竞争也越发激烈，而模具的价格也是一降再降。利润空间骤减，让邹强心急如焚：“必须寻找别的出路才行。”

　　转机发生在2001年。由于中国家电业的持续火爆，韩国三星计划在中国建厂。“这是机会，我们一定不能错过。”邹强随即带着自己的资料和样件找到了三星，并最终进入了三星的候选大名单。

　　随后的考核，邹强始终陪着韩国来的客人。从最初的设计图纸，到最关键的制造模具和试验模具，邹强带领手下不敢有一丝怠慢：“韩国人很苛刻，我们必须对自己更苛刻。”而在前两步——设计图纸和制模中，邹强都力求用时间最短让韩国人早点儿动心。可韩国人好像并不尽人情。“只能看最后试模的效果了。”邹强无奈地说道。

　　试模当天邹强很早便来到了车间。结果出来时，邹强笑了，可韩国人却在一旁摇起了头，认为机壳的棱角还不够清晰。邹强没有反对，即便他认为那已经是国内最好的模具了。而在经过三次修改之后，韩国人仍旧没有点头。邹强坐不住了，开始亲自带领技术工人攻关。“只能靠手一刀一刀地改。”这一改就是七天七夜。

　　最后的结果让韩国人只说了两个字：“签约”。由此，华益盛便成了三星电视机的第一家中国模具供应商。“最后总算是签了，不然白陪他们天天吃韩国料理了，那可比我家的川菜差远了。”邹强笑着感叹。

　　同以上两个傍大款的老板不同，王传福是在夹缝里挤出来获得生存空间的。

　　在日本充电电池称霸的日子里，给王传福留下的生存空间恐怕连空气都没有。但是，王传福还是制造出了氧气。

　　如何打开局面？经过认真思考，王传福决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。事实证明，王传福这一招可是后发制人、一招致命的关键所在。无疑拥有自主的核心竞争力——电池配方，成为比亚迪成功的所在。

　　而上天赐给王传福的还有一个机遇，就是在他准备生产电池的时候，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，这给王传福一个强烈的信号。

　　那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。

　　王传福是个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。

　　关键因素：给客户带来价值

　　哪些因素影响与跨国公司合作

　　能傍上大款，不是吹出来的，而是干出来的。大款之所以“有款”是因为懂得判断价值。

　　如今，博彦科技是微软公司在中国最大的服务提供商，同时也是HP在亚洲地区最大的本地化和测试服务提供商。

　　与几年前几乎没有竞争的市场环境相比，现在已经有越来越多的公司转型到服务领域。博彦则在此过程中从最初的4个人发展到1200名员工。

　　哪些因素影响着与跨国公司的合作？王斌将它总结为六条：技术、质量、反应速度、交付能力、成本和知识产权保护。

　　由于身处IT这样一个必须快速反应的行业里，跨国公司往往提早一个月推出产品，就能先发制人，抢占市场。作为他们的左膀右臂，博彦只能是更快。“我们给客户带来的价值不是降低成本，而是提高其产品推向市场的速度。”

　　曾经有一个项目，原本确定需要用七八个月完成，结果项目进行到一半，对方提出希望提前40天。在几乎没有增加人的情况下，通过加班加点，按时完成了该项目。

　　与一般的供应商不同，博彦所做的东西最终是要集成到微软的产品中去，所以即使在初期，博彦在人力、财力、物力上都有所欠缺，微软愿意拉扯着他们成长。

　　“帮我们就是帮他们自己。”王斌说，无论在培训、产品技术，还是软件环境、设备方面，都获得了微软的支持。甚至有时候活儿急，微软的技术人员抱着机器就跑来了。

　　与跨国公司合作的第二个好处，就是干完活儿不必担心收不到钱。由于10年前的创业环境还不太规范，很容易出现拖欠款的现象。王斌却完全不必担心这一点，“所以我们的交易成本大大降低。”

　　从1995-2000年间，博彦甚至没有自己的销售团队。与微软合作后，这些大跨国公司客户几乎都是通过别人介绍主动找上门来的。

　　比亚迪在淘得第一桶金之后，逐步进入高端电池市场，依靠的也是对技术的持续投入。

　　2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉第一个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。

　　目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。

　　关键问题：知识产权保护

　　如何得到跨国公司的合作信任

　　安全问题更是跨国公司敏感的神经。博彦的项目都是处于跨国公司新产品上市前的阶段，能否保证其不被泄露，知识产权能否得到保护，是合作中的关键。

　　一般在合作前，跨国公司都会发来一个长长的调查表。即使达成合作后，每一年客户也会派人专门对安全问题进行审核。

　　就在几天前，一个大客户专门派人在博彦呆了整整一天。他们准备了五个表，每个表里面有70个问题。首先让博彦科技专设的安全经理全部回答一遍，然后再随意抽查员工，看安全经理回答得是否属实。

　　这里面一般涉及到政策、流程、硬件、软件环境等问题，并且通常是环环相扣。比如说，它会问道“你的网络管理，多长时间换一次密码？”如果是一年换一次，那显然时间太长。但如果回答“一个月换一次”，客户就会问，“这么频繁员工能记得住吗？如果记不住，会不会写下来呢？”如果将密码写下来显然就是违反规定的。

　　现在由于博彦已经拥有众多的跨国公司客户，并且他们相互间还是竞争对手，公司甚至在物理上将服务这些客户的员工隔离开来。公司有两栋办公楼，像IBM和微软的项目组就各自在两栋楼里。他们的门进、网络都是各自独立的。即使有时候在一栋楼里，也会在不同的楼层。

　　王斌说，现在公司除了在做一些质量方面的认证，还主动在做安全保密方面的认证。“有时候，只要你跟客户提到这些词，他们就知道你是明白的。”

　　关键优势：低成本

　　怎样能与跨国公司持续共同发展

　　与三星的合作，不仅让华益盛的模具制造工艺达到了世界水平，更借助三星的光环，让华益盛的知名度大增。尼桑、雷诺、沃尔沃、菲亚特等汽车巨头相继而来。邹强也开始将自己的企业定位于“中国大型汽车模具制造商”，在其名片的最上方赫然印着这几个字。

　　为什么那么多跨国公司选择华益盛呢？邹强道出了秘密：“是价格，是中国廉价的劳动力价格。”正是这样低的价格让国外的模具厂商濒临破产。

　　在国际竞争中，华益盛是靠价格脱颖而出。而在面临国内模具厂商的竞争时，劳动力的廉价就无优势可言了。“我现在两班倒，他们可以三班倒，四班倒。”的确，华益盛取胜的关键还是在于技术上的优势。而对技术的重视，才使得华益盛的模具能得到大公司的青睐。

　　每年600万的研发投入和50人的研发中心，对于邹强来说这些都是企业立足的根本。

　　现在的华益盛年营业额近2亿，相比跟跨国公司合作之前，这个数值已翻了近百倍。对技术上的狂热追求在留住跨国公司的同时，也将国内同业竞争者拒之门外。

　　虽然低廉的劳动力代替高昂的自动化生产线,给初创的比亚迪缓解了资金压力。但是低成本的优势也有逐渐消退的迹象。截至去年12月底，比亚迪2005年总营收达到64.98亿元，利润5.29亿元，较上年同期的10.37亿元下跌了49%。

　　2005年被王传福认为是他“11年经营历史中最困难的一年”。

　　事实上早在2005年中期，比亚迪业绩的滑落已经有端倪可见。截至2005年6月底，比亚迪的净利润同比下滑48%，仅有2.48亿元。电池业务的销售收入20亿元，同比下降9%，盈利2532.7万元，较去年同期的4299.1万元下跌了41%。值得注意的是自比亚迪上市以来，锂电池业务出现了首次下滑。

　　这是由于受到国内手机厂商份额不断滑落的影响，即使比亚迪的锂电池业务在国际手机厂商那里有所增加，但也不足以抵消国内手机厂商锂电池业务的下降。同时，2005年来自台湾的正葳精密收购比亚迪起家大客户摩托罗拉天津手机电池代工厂，也给比亚迪造成了相当大的威胁。

　　这种情况一直延续到年底。比亚迪整体电池业务盈利大幅下降，毛利率由过去的26.5%下降到22.4%。特别是锂电池销售同比下滑了40%。今天的情况是当初接受《英才》记者采访的王传福所始料不及的。

　　关键选择：今后的路该怎么走

　　从以跨国公司为师到与跨国公司同台竞争

　　三年前的王传福像当初的丰田学习，以学习欧美制车工艺起家，买来十几部品牌车，进行拆解，逐一零件进行分析，不放过一颗螺丝钉。从以跨国公司为师到与跨国公司同台竞争。

　　进入2006年后，F3的“狂飙猛进”似乎预示着比亚迪三年的巨大投入将要进入收获期。

　　数据显示，今年一季度，比亚迪F3夺得了“三冠王”：全国产量增幅冠军(1045.04%)、销量增幅冠军(877.91%)、国内单款家庭轿车的销量冠军(11213辆)。截至6月中旬，比亚迪共售出3.7万辆F3。

　　不过对于汽车业务的“曙光初现”，董事局主席王传福也有比较清醒的认识，“F3之所以定价这么低，无非因为品牌不足以拉动市场，所以用性价比来吸引第一批用户，相当于牺牲应有的利润。现在离成功还有很远。毕竟比亚迪目前占乘用车市场份额仅1.25%，要想驾驭未来的中国汽车业，比亚迪才刚刚上路。”

　　对于正葳精密收购摩托罗拉天津手机电池代工厂，王传福认为，“这不会对比亚迪有什么影响。”虽然王传福如此表态，但是正崴却就此表示，双方关系已经由“采购合作”上升为“策略合作”。

　　螳螂捕蝉，黄雀在后。在竞争对手进入比亚迪起家产业的同时，比亚迪同样完成了手机产业的全面布局。除了手机电池外，比亚迪在机壳、柔性电路板、手机显示屏、手机模具制造等各环节均已涉猎。因此，这一收购意味着泛鸿海集团与比亚迪在整个手机产业链上，将面临贴身竞争的局面。

　　与比亚迪在通过小巨人的身份积累了资金，开始转型不同，王斌却准备将博彦的这条软件外包之路一直走到底。

　　在开始涉足软件外包领域时，博彦的业务主要侧重在跨国公司软件的本土化上。现在随着本地化越来越容易，这一方面的业务只占到百分之十几。博彦80%多的业务现在嫁接在跨国公司的研发中心之中，软件开发和测试成为公司的重点。

　　现在，除了原有的巨无霸型跨国公司客户，一些10亿美元左右规模的跨国公司，也开始成为博彦的客户。当他们在中国设立离岸的研发中心时，博彦帮助承担了很重要的研发任务。

　　而这些客户的获得还得益于2002年博彦的先见之明：在美国和日本设立分公司，直接到海外去拿单。

　　最开始因为自己规模小，王斌就和他的员工在中国本土等着跨国公司来中国发展。后来在服务的过程中，客户经常要求他们去美国等地出差，王斌渐渐发现，那是一个更大的市场，为什么不到他们的家门口直接拿单呢？

　　在当时，博彦是服务类企业里在海外设厂的第一家公司。现在博彦通过离岸拿的项目占现在业务量的80%，并且这部分业务的利润平均达到20%多，高于国内订单的利润率。2005年，博彦的营业额接近2000万美元，这个规模和印度最大的软件外包公司塔塔还无法相提并论，不过王斌已经在积极地筹备上市，相信他的目标不止现在看到的那么大。

　　中小企业赖以生存的方式主要有

　　一、从事行业

供应链中高危险、高污染、大企业都不愿意做的环节(例如：医药行业中，很多中小企业给大企业提供原料药、中间体初产品)；

　　二、拥有高科技行业中一项或者几项技术特长，给大企业提供元器件、芯片、固化软件等服务；

　　三、给大企业提供技术方案，像手机、家电行业，有很多上游的中小设计公司，给国内各大厂家卖方案；

　　四、给大企业提供工业设计、广告设计等脑力要求较高的服务；

　　五、给大企业提供咨询、培训等专业能力要求较高的服务；

　　六、给大企业提供报关、电脑网络维护、人事外包、人才租赁等大企业非核心业务的服务。

　　(中小企业咨询专家罗俊荣)

　　国内部分跨国公司身边的小巨人

　　公司名称 成立时间 所处行业 主要跨国公司客户成功的关键因素

　　东软集团 1991年 软件外包 SAP、飞利浦、CA等以软件和服务为核心，重视技术管理

　　博彦科技 1995年 软件外包 微软、惠普、IBM、SAP、Oracle、CA等进入早，人才积累，直到到海外市场拿单

　　华益盛模具厂 1995年 模具业 三星、菲亚特、雷诺、日产等成本优势

　　比亚迪 1995年 电池 诺基亚、爱立信、京瓷、飞利浦等成本优势，拥有自主的电池配方

　　

德信无线 2002年 手机软件和设计 高通、微软等拥有手软软件开发技术，收取专利费