王文京跃进

    本文刊于《中国企业家》2002年5月

　　作者： 李岷

　　尽管现在已装不下整个集团的员工在此办公了，但在这个星期天，位于上地信息产业基地的用友大厦显得有点冷清，加班的人很少，一层的大厅里只有几个工人在作装修工作。 然而这种松散可能只是假象，连门卫也会告诉你，王文京是如何地日程紧张，那辆宝马如何频繁地进进出出。

　　此时，用友大厦三层，董事长办公室，王文京匆匆赶到。

　　就在几分钟前，他还在距此不远的泰山饭店，在用友集团的全国经理季度总结大会上，与大家商讨最后几个问题。这个会议本来议程只有一天，但是要讨论的事情太多，结果又多占了半天。这个会议上，何经华在用友集团首次正式亮相，何刚刚卸下宏道资讯(Broad vision)亚太及日本区总裁之职，待用友董事会和股东大会通过后，即正式出任用友新任总裁。

　　王文京的办公室一点也不气派，甚至比他最初的还小了差不多二分之一——在这两年中，为了节约空间，给新人腾地儿，王文京和总经理郭新平都让出了相当大的办公空间。这是一间标准配备的、几乎不带任何个人色彩的办公室，然而或许这就是王文京的风格，他自称“不太有个性的个性”。

　　在此后近三个小时的对话中，王文京将他这种风格发挥得恰到好处，没有激情澎湃，也没有低徊感叹——像他接受的每一次采访那样。他总是让兴冲冲赶到的记者有点儿沮丧，因为他好像永远在以不变的语调和不变的表情重复他第一次接受采访时就讲过的那些道道：“立足长远”、“主业集中”、“持续创新、均衡发展”……

　　然而，毕竟有那么一点不一样。王文京的眼镜片后射出那么一点轻易不能觉察的霸气，一连说了三个“很好”：“现在市场机会、特别是ERP市场机会很好，我们在ERP产品线上做了很好的准备，ERP业务第一季度有一个很好的开端。”

　　接着，王文京终于按捺不住地再次宣告：“独立的财务软件商将在最近两三年内消失。我们现在的目标是，抓住这次历史性的机会，成为中国ERP最大的供应商。”他一再强调：“我们已经是ERP市场份额国内企业第一名，但这还不是我们的目标，我们要成为领导厂商，要对这个产业产生比较大的影响！”

　　赛迪资讯顾问有限公司(CCID)2001年年度的调查报告被用友无数次地提及，上面称，2001年中国ERP软件市场份额前三名排名依次是SAP、用友、金蝶，销售额为1.47亿元、1.41亿元和1.15亿元，其中用友的市场份额为16.2%，比SAP差0.7个百分点。

　　“要成为领导厂商，体现在市场份额上，起码需要占领整个市场的三分之一。”——从16.2%到三分之一！但是王文京不露声色。

　　他深信，这是用友历史上要抓住的第二次重大机会。第一次机会，是会计电算化带来的财务软件机会，用友一把抓住这个机会整整十年，并成为其间的老大。这第二次机会，是财务软件升级带来的企业信息化机会，其中最重要的就是ERP软件。“从整个市场的规模来说，ERP比当年的财务软件大得多得多，不是一个量级的，应该超过当年市场百倍的规模。”

　　但是和当年在财务软件领域用友的对手只是零星几个的状况大不一样，ERP市场群雄并起。金蝶、浪潮国强不约而同从财务软件上转过来了，利玛、合佳这些从MRP软件起家的也顺理成章地做起了ERP，新进来的还有做系统集成的神州数码、东软等，它们和用友一道分抢ERP中低端市场。最难撼动的，是SAP、Oracle等国际厂商以百分之八九十的市场份额所垄断的高端市场，而且，Oracle已声称，其产品将向中端渗透。

　　然而，王文京坚持认为，“中低端一定是中国厂商的天下，在高端，用友一些业务已经超过了某些国际厂商，比如针对金融、汽车、钢铁等行业的解决方案。”

　　一年中，白发长了不少

　　2001年4月18日，用友首次上网公开发行A股2500万股，占总股本的25%，每股发行价36.68元，这创了中国股市发行价的纪录，扣去发行费用，用友实际募得资金8.8亿元。

　　一个月后的5月18日，“用友软件”(600588)在上交所挂牌，开盘价76元，首日最高冲到了100元，报收92元，成交2140万股，又是中国股市新股上市首日最高的收盘价。

　　此时，距用友上市小组运作已有整整三年多的时间。其间，王文京考察过香港主板、等待过国内二板，很多人还向王文京推荐过买壳，但最后，用友还是作为科技部推荐的五家高科企业上了A股。

　　上市让谨慎的王文京越发谨慎，以至于他所有的回答都像在重申证监会的监管精神。

　　《中国企业家》：当用友一下子拿到了八九亿现金时，你对资本市场的魔力是不是充满了惊喜之情？

　　王文京：公司可以调配的资源多了，本身是值得高兴的事情，但高兴归高兴，还要努力地干活，拿钱之后还要给投资者一个很好的交待。上市后，我们各项工作比上市前多多了，我的白头发也长了不少，所有的精力都是放在业务的开展、业绩的提升上。我曾经说，我去年就干了两件事，卖完股票卖软件。

　　《中国企业家》：用友上市费了三四年时间，而且国内直接的竞争对手还比自己先上市，你那时心里是什么感觉？

　　王文京：说不急肯定是假的，但光急也没有用，还得一步一步走，应该说我们最后的选择是对的。

　　《中国企业家》：在上市前没有想过先做私募吗？

　　王文京：上市前有些基金找过我们，我们没有选择是因为我们已经具备了上市的条件，过了私募的阶段，如果早几年，我们可能会做私募。但应该讲，用友自从1988年成立，1989年开始就有利润，现金流也不错，我们对私募、风险投资没那么急迫。

　　《中国企业家》：那么，用友从一家股权完全封闭到股权开放的公众公司，一下子多了这么多外部投资者，这一步到位的冲击应该很大吧？

　　王文京：实际上就跟女儿长大了一定要嫁出去，公司发展到了一定程度也要“嫁”出去，这是所有国际上成功的企业基本模式，“嫁”出去后可能跟以往的生活不一样，但你必须要这样走，迟早的事。

　　《中国企业家》：哪些“不一样”是你在用友“出嫁”之前没有想到的？

　　王文京：基本上没有特别的，很正常。

　　《中国企业家》：有没有怀念过还在“娘家”的日子？

　　王文京：没有。我觉得该“嫁”就要“嫁”了，这是我们自己选择的，不是别人推着你走，我们想好了，只有这样做，才对公司最好。

　　《中国企业家》：在“新婚生活”中有什么困惑吗？

　　王文京：还好，没有什么困惑。主要是怎么把公司的业绩做好，这是最重要的。

　　我们上市前就设想过这样的情况，一定会是这样的：投资者增多了，对你提要求的人多了，这是一个差别；其次大家对公司业绩增长的期望高了，管理水平要更规范；另外公司透明度也更大了，监管要求很高，所以压力会更大。

　　上市前还好一些，上市后，更不能随便讲话了，因为你对外发布的话，都是要负责任的。我认为这些都是正面的压力，推动企业不断往前发展。你选择上市就选择了这样一个企业发展形态。

　　《中国企业家》：如果现在又有一家类似用友这样的民营企业上市，您会对那位企业家提出什么样的忠告？

　　王文京：其实就是两条，一条是把公司做好，这是根本、前提；第二是早做准备工作，比如股份制改造、治理结构调整、对监管政策的熟悉等等。

　　为了上市，早在1999年5月，用友就做了股份制改造，王文京等四位自然人股东分别将自己持有的用友的全部股权转让给了五家法人单位。在目前的七人董事会里，王文京请来了苏启强、杨元庆、吴晓球三位独立董事。

　　那天，用友上午挂完牌，经历了用友股票冲过百元的狂喜，王文京临时起意想给大家降降温，其实他早就打算在上完市后对大家说点儿什么。当天晚上刚好是上海用友在一个小酒店搞“纪念成立7周年”晚会。于是在晚会之前，王文京就召集董事会和高层经理在这个小酒店里开了一个会。“尽管上午挂牌时大家都喜气洋洋，很激动，但是下午开会时，我显得比较严肃。”王文京回忆。

　　“我希望大家从上市热烈气氛里面冷静下来，大家现在是一个上市公司的高管团队，跟从前不一样了。”王文京在会上说。

　　他向高层敲了三个警钟：“第一，上市后，用友还会继续做一家主业集中的公司，不会盲目搞多元化，也不会因为上市有一些资金，为了投资而投资。第二，用友要做一家业绩优良的上市公司，要将当前业绩与公司中长期发展能力结合起来。第三，要做管理优秀的公司。只有做到这三点，才能成为优秀的中国上市公司。”

　　目标感

　　王文京1963年出生在江西上饶的农村。他回忆，很小的时候，能跳出“农门”上大学，绝对是他的梦想；上大学时，有一次在街上瞎逛，看见一个宣传栏里有新华社记者拍的照片，就对新华社记者特别羡慕；直到大学快毕业时，因为学的是财政经济，才开始对企业家有了崇敬之心。

　　他的目标感和战略感之强烈从他当个体户时就表露无遗。他办软件服务社时，就想像着用友要成为中国财务软件的领导者，90年代初，用友成立没两年，上市概念对一般中国企业来说还相当淡薄时，他就决心要把用友打造成一家上市公司。

　　王文京十三年来的搭档，用友总经理郭新平记得他1989年第一次到用友时，看到王文京在办公室墙上贴了张信纸，上面用彩笔写着用友的公司发展目标和五年、十年乃至二十年的计划，发展计划详细到哪年哪月销售多少软件、获得多少利润。那时用友刚成立不过一年的时间。

　　“他没有考虑清楚的时候不会轻易决定，一旦决定，他会义无返顾地去做，不管前面有多大的难度和风险，他会坚定地去推进，有时甚至是不惜代价。”郭新平说。

　　1988年，王文京从国务院机关事务管理局财务司出来，借5万元，办起了北京海淀区双榆树用友财务软件服务社。那时，他不到25岁，在机关工作了五年，副科级，和他一起创业的是他的同事苏启强。后来，苏启强离开用友创办连邦软件连锁，后加入的吴铁后来也离开了。身边的伙伴来来去去，王文京没有偏离财务软件开发的方向，而且把用友的股权抓得很牢，锁定在以自己为主的三四个创始人范围内。

　　这十多年来，他惟一能回忆得起的一次偏离是在1993年左右，在房地产热中，他和苏启强一度觉得搞软件很辛苦，于是出去转了一圈，投了一些钱，结果发现其他行业并不像他们最开始想像得那么容易，其实是一山看一山高，软件业是真正的朝阳产业，为什么要舍近求远呢，于是又转回来了。

　　除了这一点曲折，在王文京看来，用友再没有可以绘声绘色讲述的故事。别人说他少年老成也好，说他当时丢掉铁饭碗当个体户需要多大的勇气和冒险精神也好，他都说自己并不这么觉得，一切都是自然而然发生的，中间没有那么多惊天动地和玄妙。

　　他不善于渲染，更不会夸张。气质温和、安静的王文京，是天生地活在自己的原则、计划和感觉中，还是刻意放低和压抑自己？他的悲喜都罕为人知。甚至当他最亲密的战友选择了离开用友，他也只是表示：“这不是让人高兴的事，很遗憾，但是可以理解，这是个人发展的选择。”

　　所有离开用友的高层，现在都和王文京保持良好的个人关系。2001年，他的原副总胡进平等人创立的开发CRM软件的联成互动，融资受阻找到王文京这儿来时，王考察之后竟然决定向联成互动投资500万元——联成互动开发的CRM软件的客户定位和用友的CRM客户并无冲突。“哦，我想这里面是95%的商业，只有5%的人情吧。”胡进平说。这是一个了解王文京的人。事实上，用友上市后，各路朋友都找到王文京，让用友投资。王文京捏着8亿元人民币不为任何人所动，他宁肯拿三亿元去买国债，也不肯作软件业外的其他投资。

　　《中国企业家》：别人对你的评价，你比较认同的有哪些？

　　王文京：我觉得我是比较简单的，不是很复杂。实际上我做这么多年企业的感觉是，如果把一些看似最简单的、最基本的、最常识的东西做好了，这个企业一定会成功，也就是我一直说的按常识办事。

　　第二，很多人评价我比较稳健，我觉得稳健还是蛮重要的——但是，当我看准一些发展趋势和方向时，自己还是能够比较快地赶上来。

　　第三，我是一个专注的人，看准一个方向，持续地做。从我的抱负上来说，我就想做实业，这辈子我就做这一个企业，没有想过做别的企业。具体到用友上，要做一个主业集中的公司，坚持在一个领域里做。上市以后，许多熟悉或者不熟悉的朋友通过各种渠道找到我们，要让我们投资，都被我们拒绝了。这是我们一定要坚持的东西。

　　《中国企业家》：拒绝朋友对你来说容易吗？

　　王文京：这是公司行为，个人朋友是个人朋友，不能拿公司前途和命运抵押，解释清楚就可以了。

　　《中国企业家》：用友现在是中国本土财务管理软件厂商的老大，你本人有没有觉得压力很大——就像有些人说的诚惶诚恐者生存？

　　王文京：一点担心没有不可能，但还好。虽然从竞争的角度来讲，时刻要有紧迫感，要很警觉，居安思危，但你只要把自己的主业扎扎实实地做好，公司不要做出格的事，我觉得应该不会诚惶诚恐，不一定非要到那个程度。

　　《中国企业家》：有没有想过退休？

　　王文京：我没有想过。只想在退休的时候写一本书。我经常有这样的感慨，我们这一代年轻人赶上这么好的时代，我觉得这是相当难得的，当我退休的时候，把自己整个经历写出来是会很有意思的，其他的就没有想了。

　　《中国企业家》：如果现在就让你不做用友呢？

　　王文京：(有点冲动地)那我肯定不能接受！这么多年了，已经和这个企业结到一块儿了。从来没有想过别的。

　　《中国企业家》：您觉得您性格中哪一部分是不太被平常人了解的？

　　王文京：真的没有从这个角度考虑过问题。

　　《中国企业家》：您认为谁最了解您？

　　王文京：(哈哈一笑)搞不清楚，了解的角度不太一样。

　　《中国企业家》：您最不满意您性格中哪一部分？

　　王文京：(哈哈一笑)总的来讲还好。我觉得一个人没有一点儿缺点就不正常了，肯定有一些不好的地方……但是还好。——可能其他人评价好一些，别人看得更直接一些。

　　《中国企业家》：您的个性在哪里？

　　王文京：(哈哈一笑)很多人问我这个，可是我很难去解答。可能我的个性就在于太没有个性吧！(笑)我不是个性很明显那种人。

　　在王文京的谦和下，是他内心强大的定力，别人的思路和说法很难牵引他。如果他对你的问题吃惊、感到难以回答，他从不会正面拒绝，基本上总是在哈哈一笑之后告诉你一个根本不是正面答案的答案——你甚至会发现，故意说一些反面的话，刺激他的想法也是徒劳，他回应你的方式让你不无恼怒地觉得他像是在一轮一轮地打自成一套的太极，以不变应万变。印象里只有一次，在反复地追问下，他终于有点忍不住地反问：“在你的眼中，用友是不是就是一家保守的公司？”

　　如果说在两年前，人们还难免得出这样的印象的话——比如用友财务软件在从DOS向Windows平台转移上慢了半步，从而给难缠至今的对手金蝶异军突起的机会，那么用友上市这一年间，用友的市场形象大变。

　　除了扩张，没有别的

　　用友发行2500万股，募得8.8亿元，这使得用友净资产收益率从47%急剧下跌至不足6%，用友盈利增长的压力前所未有。王文京宣布，要彻底告别财务软件商的形象，全面扑向管理软件。用友的企图心从来没有这么张扬过，它称，要在2003年成为中国管理软件的领导厂商，在2010年之内进入全球软件业50强。

　　上完市，总经理郭新平跟王文京在一起讨论。一是觉得要对组织体系进行调整，以支持用友全面扩张的策略，二是，据郭新平说，是他自己向王文京主动提出来，看看有没有合适的人选，来接替他的位置，提升整个团队的管理水准和国际化水准，一手把用友财务软件做大的郭新平，感觉他已不是带着用友去冲杀的最佳人选——感觉比较好的是，他是带着用友11.5%的股份从总经理职位上退下来的，一说起“退”，他和王文京都比较能心安。

　　2001年，上市以后的短短几个月间，用友作了两次组织架构调整。

　　年中，按照事业部方式组织的独立业务部出现在用友的组织体系中，比如，把做烟草业研发、销售、服务的分出来捆在一起。到年底，正式按照产品、解决方案和目标客户不同，划分出NC事业部、U8事业部、分销与CRM事业部和新产品事业部，将年中的业务部门又分别整合到这些事业部里，每个事业部的技术平台、开发平台、客户的应用是相近的，在所有事业部下面有一个共同的销售与服务平台，在这个平台下面是全国四大区和企业大客户部、政府大客户部。据说，所有的调整是在一个星期之内完成的。

　　“这样，实际上加快了每类产品研发与市场的反应速度，另外，各事业部有自己产品的销售指标，为了让销售机构卖好自己的产品，各事业部会更积极地去做好服务、支持一线。”郭新平说。这套体系的另一个重要的目的是扶持新业务的生长。“比如说我们现在整个市场的销售体系都是为U8服务的，那么在这样一个大树下，如果不给新业务一个独立的空间，不把树与树之间的距离弄得稀疏一些，新业务像棵小草一样，见不到阳光，怎么能成长起来？”

　　2001年，用友第一次享受到频繁购并的快感，控股华表软件、通宝软件、建用友艾福斯合资公司、购买台湾中端制造软件技术，这一系列下来，不过花了用友怀中8个亿现金的八分之一左右。

　　现在，最让用友人津津乐道的就是他们的两条管理软件产品线：走高端、与SAP等抢单子的NC，以及2001年为用友业绩带来50%以上高增长的中端产品U8。

　　产品线借助购并不断丰富、延伸，成为王文京2001年仅次于上市的第二件爽心之事。他愉快地回忆起那个让他放松的夜晚。在2002年2月举办的全国合作伙伴大会上，王文京喝了很多酒。“我喝酒很容易醉的，很容易喝到那个‘点’。”代理商们纷纷向王文京敬酒，王文京也很开怀，来者不拒。“因为我们去年在产品线这一块的组织上非常有利，ERP市场机会特别好，大家看到这样一个机会，都很兴奋，很有信心，所以喝酒多一些，说话多一些。”

　　为了配合产品，用友在2001年又加强了服务实施能力建设，在华东(上海)、西部(成都)、华南(深圳)、北方(北京)建立了四个大区级的实施机构，引进、培养了260个实施顾问队伍，服务体系再往下走，还有分公司、合作伙伴。

　　年中，在一次会议上，王文京经人介绍认识了时任Broad vision亚太及日本区总裁的何经华。何经华曾任Oracle台湾分公司总经理。曾被视作“头号业务员”的何，擅长的是国际营销管理，据说，他在台湾科技界是“名嘴”，一年平均要作150场演讲！他对自己的要求是一上台去就能使员工心跳加速、士气高涨。

　　何的经历和特长，可能首先让王文京心跳加速了。王文京相中一个营销高手作用友总裁，并且，将进一步从国内某公司挖过来一人做销售总监，透露出用友在这个阶段的扩张导向。王文京流露了他的不满足，他认为用友实施升级扩张战略以来，在产品线和服务交付能力上都有阶段性的突破，据此可为用友一年来的表现打80分，但是“在销售力度要加大，相对于市场给我们的机会来讲，我觉得我们应该做得更大、更好。”

　　在何经华之前，服务总监章培林、业务总监许建纲、产品总监郑雨林全在用友上市后被王文京引进。用友不给他们股份，他们也无法享受期权，但是用友的现金足够为他们提供相比同行最富竞争力的薪资。

　　投资者关系

　　2002年3月底，用友第一份年报出来了。相当好看。主营业务收入为3.27亿元，主营业务利润为3.04亿元，分别比2000年增长了56.2%和55.9%，净利润为7040万元，均高过预期。

　　此时，用友软件的股价在47元左右徘徊。无数中小投资者被套牢。

　　而在“做庄”、“圈钱”之声此起彼伏的中国股市，王文京一人间接控股小盘股用友55.2%，是如此地惹眼。

　　用友上市一年来，从对用友“一股独大”的质疑，到对用友拿3亿买国债的不满和嘲笑，直到最近，用友公布年报后，公告每10股分红6角，投资者对用友的种种指责达到了顶峰。用友和中小投资者关系的紧张程度也达到了高潮。

　　郭新平透露，用友董事会里关于高派现的分配方案，是有分歧的。董事们早预计中小投资者会对此方案大感不满，“但是这种不满会到什么程度，则没有经验。”

　　他说：“董事会集体做出的决策，结果是王总个人受到委屈与压力，但也没有办法。”

　　王文京显然不想对记者释放他的“委屈与压力”，如果他心里真的有的话。他不傻，他不想推波助澜媒体无休止地炒作这些，吸走人们对用友集团发展本身的注意。“人不是你自己想怎么样就怎么样。你要考虑公司整体全局利益，也许有些事情不是完全符合你个人意愿。”他说。

　　回应指责之“一股独大”

　　《中国企业家》：上市一年来，围绕着您和用友有很多不太好听的说法，您觉得这里面最不能容忍和接受的是什么说法？

　　王文京：不太好说。因为你是公众公司，大家都可以从不同的角度来评价你，来发表对公司的看法。

　　《中国企业家》：您对这些说法无所谓吗？当您听到它们时，心里是什么感觉呢？

　　王文京：也不是无所谓。你是一家公众公司，社会各界都有不同角度的评价，这是蛮正常的。我觉得最重要的是把公司基本面做好，这是根本，是关键的关键，基础的基础。只有做好这个，我们才能成为真正意义上优秀的上市公司。

　　《中国企业家》：没有想去为自己辩护一下？

　　王文京：我觉得把公司业绩做好，这是最根本的。

　　《中国企业家》：也不想在他们指责和怀疑的一些方面作一点改进？比如股权过于集中？

　　王文京：股权问题实际上是这样的，其实我的股权在不断地稀释的过程中，要不然，我们也没必要上市了，我们选择成为公众公司，已经在不断稀释我们的股权。我以前也说过这个观点，在一家公司里面，要有比例相对大的大股东，这对公司长期稳定发展是有利的。这不是大股东个人的需要，而是公司长期稳定发展的需要，它是一种结构的要求。

　　《中国企业家》：但是现在很多新创的IT企业，从一开始就是一个比较开放的股权平台。

　　王文京：我想说，不同企业在模式上可能不太一样，不同模式的企业都有成功和失败的。更加开放和更加集中的都不一定能成功。就我的观点来看，一个公司要保持它长期发展，不一定要有绝对控股的大股东，但一定要有相对控股的大股东，这对公司长期发展是很有必要的。因为我看很多企业，股权很平均，前几年不错，几年之后会带来一些结构问题。

　　《中国企业家》：你什么时候形成了这样的思想？

　　王文京：应该说在七八年前就有了。

　　《中国企业家》：当时有人给你灌输这样的观点吗？

　　王文京：没有。我看了一些起起落落的例子。有一些公司没有相对大股东，就没有核心，这样在重大的决策时最后就没人定了，而且股东搞不好就打起来了，这种例子很多，很多实际上不是政治问题，它实际上是一个结构问题。如果有这样一个相对大股东，它就能够在重大战略决策上，最后拍板，而且能够保持这个公司长期、稳定、持续发展，避免公司的短期行为。

　　《中国企业家》：你不会觉得用友的风险都集中在你一个人身上？

　　王文京：我没这样的感觉，我觉得还不错。实际上我们不是一个股东，我们是多个股东，已经是一个群体了，跟独资企业不是一回事，只不过我在这里面占的股份大一些。董事会决策是集体决策模式，不是我一个人说了算。另外我们在公司的运营上有一个团队、班底，也不是靠某一个人，我们每个主管都一人管一摊，不是所有东西都由我决定，如果那样的话，我24小时都不够了。

　　股权的集中与决策的民主是两个层次的事。在业务上一定要集思广益，你不可能什么都是专家，但在公司重大问题的决策上，一定要有人拿最后主意，股权上不保障这一点，谁都不服谁，那这个公司就危险了。

　　实际上在用友董事会里面，不是我所有的决策都可以通过的。如果一个人说了算，搞一个执行董事就完了，就不用弄董事会了，上市前我们就不是搞虚的董事会，绝对是集体决策，如果决断不下来，还是以我的意志为主。

　　《中国企业家》：这种股权结构会一直维持到什么时候？

　　王文京：总的趋势会稀释，但大的结构还是会保持这样的。我一直坚持，一个公司要有相对大股东，这个观点我不会改变，至少目前没改变，这不是我个人的需要。

　　《中国企业家》：您认为这个问题已经不值得再思考？

　　王文京：这个是想明白了的，就没有再去想了。目前还没有遇到什么大问题。

　　回应指责之“高派现”

　　《中国企业家》：用友每年都坚持分红？从哪一年开始的？

　　王文京：从1999年开始，基本上是这个模式，前些年有些年分得少一些。

　　《中国企业家》：今年好像分得特别多？

　　王文京：(哈哈一笑)这是一个热门话题……因为我们觉得需要给投资者实实在在的回报。

　　《中国企业家》：但是中小投资者好像没有感受到用友的好意。

　　王文京：我希望投资者更多地看到用友中长期的发展，从长远的角度去投资我们公司。我们希望用友每一个期限都有比较好的业绩，而且公司能保持持续增长，这样我们才有能力给投资者分红。而且，现金分红也是今年国内上市公司回报投资者的主导方式。

　　《中国企业家》：分红方案是你先提出来的？

　　王文京：是董事会整体决定的。

　　《中国企业家》：但是它也需要一个主导人或者发起人。

　　王文京：……今年证监会也主导这个。

　　《中国企业家》：董事会在制订这个方案时，你想过中小投资者有这么强烈不满的反应吗？

　　王文京：我想不同的人从不同的角度会有不同的看法，这是自然的现象。

　　《中国企业家》：你不担心他们对用友失望，抛弃用友吗？

　　王文京：我觉得把业绩做好，这是一个上市公司在资本市场保持形象最重要的基础。

　　《中国企业家》：你现在纸面上已分到三千多万，这个概念你心里还是有的吧？

　　王文京：实际上我理解的这是分给我们股东单位的投资收益，并不等于我个人所得。现在外面把这两者等同起来了。对财务了解一些的人都会知道，这是两码事，股东公司收益要交税和其他费用，后面要再分配的话还有个人所得税。所以三千多万和个人所得是两回事。

　　当时用友刚上市时，算我身家50亿，这个算法也是错的，流通股和法人股是两码事，我持有的法人股不能流通，用流通股股价来算是不对的，如果要算的话，只能以净资产来算。

　　《中国企业家》：有些人分析造成中小投资者对用友高派现不满的根本原因正在于法人股不能流通，您觉得呢？

　　王文京：……这个不太清楚。

　　《中国企业家》：很多拥有财富的人说，到一定程度，对财富的增加就没有什么感觉了，您也是这样的吗？

　　王文京：可以这样说，我一直都有感觉，一直也都没有感觉。在企业财富的追求上，我觉得越多越好，但是我个人来说，对满足基本生活的财富要求并不多，跟一般做企业的人其实没有太大的差别。我现在用友里的股权收益，都是名义上的，其实也没有拿走，都在公司里面运作。

　　《中国企业家》：您觉得那些针对您的说法，比如掠夺、贪婪，对你是种伤害吗？

　　王文京：现在社会越来越公开了嘛，各种各样的看法都是正常的。我觉得最重要的是把公司做好。

　　《中国企业家》：可是您内心的感受在哪里？

　　王文京：我觉得社会开放程度很高嘛。(哈哈一笑)……我觉得还是比较平静。

　　《中国企业家》：您的内心真的像您的外表一样平静？您真的是表里如一吗？

　　王文京：我觉得基本上是。人不是你自己想怎么样就怎么样。你要考虑公司整体全局利益，也许有些事情不是完全符合你个人意愿。

　　从稳健到急进

　　用友急切的扩张战略会带着用友在两年后登上中国管理软件领导厂商的地位吗？

　　用友声称，U8管理软件已成为中国软件市场销售额最高、全球用户数最大(30万)、咨询服务人员最多的中端ERP软件，但是，前两三年功夫，并没有使用友的产品结构调整得特别理想。看看另一组数据就知，用友还有一多半的身子陷在财务软件里。在2001年的年报中，用友的财务软件销售收入占其主营收的48.6%，而管理软件所占比例为39.2%，服务收入占主营收的8.1%。以这个数据来告诉别人用友是一家专业ERP供应商，显然欠缺说服力。

　　在用友的BBS上出现过这样的贴子：“用友向管理软件进军的口号在1997年就提出来了，但是直到2000年底业界还没有承认用友所做的软件是ERP，确实有点可悲。造成创新严重不足的主要原因是鼓励创新的机制不健全，人才结构过于单一(偏重于财务)。”上海一家医药企业的CIO对记者说，他在替公司选择购买ERP时，不会考虑用友、金蝶的产品，因为ERP和财务软件显然是两回事，在他心目中，财务软件商是根本不懂得如何去做ERP的，他们没有任何资源和经验。

　　SAP中国区总裁西曼的言辞间更充满了德国人的傲慢：“SAP也很重视国内软件公司的发展，但目前为止，我们还没有拿它们来与我们相比较，认为他们在与我们竞争，因为它们的客户群和我们不一样。另外我们对他们无所畏惧的另一个原因是，它们只有两三年的经验。中国的财务软件公司，有的没有财政预算系统，有的没有管理会计，与世界接轨还是有差距。它们另一方面困难是很难取得企业管理的经验，因为中国企业才刚刚起步，包括它们自己在内也在学习。所以那些国内公司只是为一些非常本地化公司提供本地化的解决方案，而我们为国内的想要与世界接轨的公司提供服务。所以在目前及未来几年中，我不会感觉到本地公司的竞争压力。”

　　在财务软件的转型与升级方面，老对手、相同出身的金蝶到目前为止，似乎做得要出色一些。根据金蝶年报，1999年，金蝶下面的财务软件金蝶2000尚占集团营业额的73.4%，K/3管理软件仅占19.4%，两年后的2001年，这两年数字的轻重完全颠倒，分别为26%和56.2%，2001年金蝶的服务收入比为15.4%。

　　特别是金蝶于2001年底并购了开思，首先从产品方向上来说，这是一起极为漂亮的并购。不过用友负责投资购并业务的副总许建纲对金蝶2001年底并购开思不以为然，称：“这次购并不过达到一个良好的宣传效果而已，实际效果并不见得好。我们也跟开思谈过。我们提的条件是用1500万现金收购开思，TCL跟我们签3000万的单子。你看，金蝶肯定没有我们这么高的条件。TCL当然把开思给它了。”

　　即使同是发展ERP，金蝶与用友依然沿袭了两者的不同的风格，前者强调迅速单点突破、出奇制胜，后者依然要走均衡发展的“全能冠军模式”。

　　财务软件的辉煌留给用友发展ERP的最大“遗产”，一是它手上掌握的30万客户基础，二是用友从前赖以成功的遍布全国的强大营销网络。截至2001年底，这个网络包括28家分公司，56个办事处，18家参股公司，在江浙等发达地区，甚至深入乡镇一级。这也是用友作为本土公司敢于向SAP挑战的一大重要砝码。但是，这个网络也面临着升级的必要。卖ERP的团队销售模式和卖财务软件的单兵销售模式是截然两样，ERP服务与实施也与财务软件的服务也完全不同。尽管用友在加紧培训自己的实施顾问队伍，但是这支年轻的队伍的经验在用友ERP强大的销售攻势前极有可能会手忙脚乱。如果市场上接二连三传来用友ERP实施失败的消息，对全力扩张中的用友会形成什么影响可想而知。

　　另外，用友现在虽可以以资金买技术，但是如何尽快将买回的技术对接到自己的产品中，这亦不是朝夕之功。

　　用友内部，时有传出员工对公司变得“好大喜功”的埋怨，他们说用友开始只对市场占有率津津乐道。有人在论坛上表示：“我现在却越来越担心用友的发展了，近来的用友似乎只把眼睛盯着市场了，用户好像被晾在了一边。软件不断升级——问题不断升级——收费不断升级。软件存在很多没有解决的问题，给维护人员带来的难度越来越大，让维护人员天天马不停蹄地跑。而且以后提交问题据说还要收费……失去用户的市场还会有市场吗？”

　　目前，“空降兵”陆续进入用友、并购还在挺进(用友现在手头上还有六亿多现金，今年只会比去年买得更多)、用友还将加大发展合作伙伴的力度，这些都从方方面面冲击着用友既有的管理和文化，考验着这家软件公司的成熟度。

　　从一家稳健发展的公司突然转换大步快跑的步调，抛掉这一行老大的头衔去追逐另一行老大的地位，是不是真的冒进了点儿？

　　王文京笑纳了所有的说法和质疑。他稳稳当当地说：“用友的策略是对头的，现在产业机会特别好，而且公司又有了比较好的准备。用友正在快速增长，大家正往前冲，热情和信心都特别高。在现阶段，做一些新业务拓展的时候，在前期会有一些不熟悉的地方，新的组织架构也有一个磨合的过程，这会很快解决，但只是发展中的问题。”

　　“综合实力将是取决胜负的关键要素，”王文京特别强调，“有的厂商也看到这么一个机会，也试图努力，但有的是产品没有准备到位，或者服务力量跟不上，或者公司综合经营能力不够……”

　　他称，用友的管理软件的营收将在2002年首次超过财务软件的营收。

　　哪些因素使用友的跃进变得不确定？

　　产品技术——作为一家老牌的财务软件商，用友在管理软件上并没有建立核心技术优势。如今虽可以手中优厚的资金大量购买技术，但是技术之间的对接仍非一日之功

　　服务实施能力——用友虽在“恶补”实施顾问和专业服务人员，但其中大部分是“新手”，其能力和经验都相当有限，他们能否及时消化用友吞下的市场？

　　销售能力——用友如何尽快从财务软件“单兵作战式”的销售方式提升到ERP软件的团体销售？

　　和“新人”的平衡能力——用友大量的并购、不断地引进高层管理者、大规模地寻找合作伙伴，能否尽可能快而完美地实现“老用友”和“新人”之间的融合？