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作者： 牛文文/李岷
2002年年底，招商局集团欢庆自己130周年华诞。很多人都注意到了，招商局这两年来在业务重组、调整产业结构方面颇有进展，港口、公路、金融、物流、航运等主业正逐步向各自领域中的旗舰公司集中，招商局这家百年公司的重构蓝图已经展开。
然而，在这一切背后隐藏的一个重大事实却在不经意间被人们忽略，对于上任正值两年的招商局集团董事长秦晓来说，他带给招商局最大的改变其实并非战略蓝图的清晰(在他进入之前，招商局在此方面已经有所行动)，乃是重建招商局集团的总部概念，通过重新定义母子公司关系来统一招商局的意志和行动。如此，才保证了招商局重组战略顺利落实。
如何有效构建企业集团内部组织关系和权力结构，乃是考验每一个大型企业集团领导人的重大命题，也是很可能让他们晚上睡不着觉的心病。在企业一次次生死存亡的危急关头，那些胆识兼具的企业家都会果断伸出“看得见的手”重新调试企业架构。如果要看商业史上的篇章，不妨翻阅美国企业史学者钱德勒的若干著述，其中讲述的杜邦、通用汽车、新泽西标准石油的故事，莫不如此。
在中国企业里，90年代中期，海尔多元化扩张带来的结构问题困扰着张瑞敏，他想收回分出去的权力，却又顾忌把海尔变成以前计划经济条件下老国企集团那样统一核算的经济体，于是他用工程浩大的“流程再造”来再造了一个新海尔。
还有1994年的郭士纳，刚刚进入IBM的他也正在为这家跨国公司内部分裂的权力结构而焦虑。他发现每一个分部的老总都在为自己谋取资源和利益，于是他决心打破地域分割，将IBM全球分为11个行业集团，宣布各集团全权负责IBM在全球该业务所有的预算和人事安排。
和张瑞敏调整结构以回答企业多元化问题、郭士纳调整结构以回答企业跨地域问题不尽相同，本期封面人物秦晓前后在中信和招商局两个大企业集团调整总部与子公司权力结构以图反击的，却是“大型国有企业在转轨过程中对市场经济的某种误解”!—是何误解，还得听秦晓分解。
此外，秦晓吸引我们的另一点是，他作为(曾经)站在招商银行马蔚华、平安保险马明哲、中集麦伯良这些知名企业家背后的低调人物，如何影响着这些知名企业的方向？招商局作为大股东，又如何通过对它们的掌控为集团战略谋篇布局？
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