重建总部

　　作者： 李岷

　　秦晓对国内流行理念崇尚美国大企业(以市场控制为主)那条道路表现出深深的不以为然。“没有找到症结!你没有美国那么大的流动的资本市场，你的市场和法律也不健全，你却削弱组织控制，把希望寄托在市场控制上，必然要落空。这时，你应该更多依靠组织去配置资源!”

　　他从九十年代初即开始思考企业集团母子公司架构课题，并在实践中一试中信，二试招商局。

　　初试中信

　　秦晓自称对两年前那场调任感到“突然”。2000年7月以后的秦晓，已经从中信总经理的位置上卸任，成为APEC工商咨询理事会(ABAC)主席，兼中信公司副董事长。但是ABAC主席一职完全就像一个过渡，没过多久，秦晓某次从国外回来，下了飞机就接到一个通知，通知他自2001年起接任招商局集团董事长。

　　那时的招商局，正值人心思变。虽已走过130年历史，但是生于乱世的招商局并未在这个漫长的时间隧道里摸索和积累到什么现代企业战略、管理的经验。1978年招商局蛇口工业区创办以前，招商局还只是一家资产1.3亿港元的航运公司，有了工业区以后，招商局才慢慢走上多元化、资产快速壮大的道路。上个世纪90年代初，招商局更在“多元化经营、规模化投资”的思想指导下，将经营战线拉得越发长、摊子铺得格外大。在招商局大事记中留有这样一笔：“1992年，招商局逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。”

　　对招商局来说，这不知是喜讯来到还是恶梦开始。据说，到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元。像所有那些管理失控的大集团一样，招商局集团背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。据有关报道，招商局集团整体有息负债比最高时达到了60%以上，又恰逢金融危机、国内银根紧缩，“银行逼你还钱，但钱都用在企业里了，怎么可能说还就有钱还呢？”集团总裁傅育宁曾回忆。

　　华润、中信、招商局这批在港中资企业，无论是90年代之后多元化扩张，还是其“九七”前股票在资本市场上频频注资重组，或者是亚洲金融危机及广信事件后陷入困顿不得不对其产业全面重组，所踩的步点均相当一致。—就在招商局浑然不觉地一步步陷入日后困境之时，1994年9月，当时还未升任中信总经理、仅是副职的秦晓在中信内部的工作会议上有备而来，抛出一个长篇发言，中间列出的中信结构性问题几乎和6年后展现在他面前的招商局的病状毫厘不爽：

　　“资产负债比严重失调；产业结构分散化；人力资源配置不佳和人才结构失衡；资产流动性差；公司采用的外汇—人民币—外汇的资金运行方式承受着人民币贬值的巨大压力；总公司在向子公司提供资金、信誉支持的同时对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策等等。上述问题的出现说明了公司在某种程度上染上了‘大公司病’……”

　　秦晓认为，以上问题来源于转型中的国有企业“对市场经济的某种误解和利益集团的驱动”，因之所付出的经济代价和制度代价的严重性，不会小于由于计划经济体制的遗产所造成的国有企业的亏损问题。

　　据说，此次发言其时在中信内部引起了相当大的反响，中信后来的战略调整和管理体制改革的框架性思路即由此而来。秦晓在发言中特别提出，如要对中信存量业务进行整合和重组，要首先从规范总公司与子公司的关系入手。

　　平素惯于不露声色、自称“不以物喜，不以己悲”的秦晓，触及那一段回忆时也不由得有一丝得意之色流露。据他说，正是因为中信动手早，在他本人手里三级以下子公司就被清理了数百个，所以亚洲金融风暴并未对中信造成重大打击。

　　再试招商局

　　比秦晓更早几个月、在2000年7月进入招商局的重要“人物”，是招商局花了90万美元请来的麦肯锡。招商局上下调整战略、重组大局的迫切愿望由此可见。虽然秦晓本人对于咨询公司对改造公司的战略和管理能起到的作用在不同场合均给予了谨慎评价、甚至流露出怀疑态度，但是此番麦肯锡为招商局开出的划分四大核心产业的药方，还是基本上被招商局以及秦晓接受了。当时划出的四大核心产业是交通基建、金融、地产和物流，那时招商银行还正在争取上市，招商局在香港和内地的两家上市公司招商局国际(0144)和蛇口控股(000024)分别担负起整合招商局旗下港口业务和地产业务的任务。

　　而如何调整经营结构以辅助该战略实施，麦肯锡没有示之以路径。

　　2001年2月26日到28日，招商局在招商局漳州开发区举行集团第五次工作会议。这时，秦晓上任只有一个月左右的时间。未经查证，这也许是秦晓第一次面对招商局一级公司、大二级公司总经理、以及一级公司财务、企划经理等60来号人详细阐述自己的招商局蓝图。他分析了招商局财务、资产状况以及造成问题的原因，给出了集团三年规划和五年规划的时间表。

　　除此之外，这位新任董事长还专门安排了一个时间为与会者作了一次题为《现代企业管理理论、理念与实践》的讲座，以他擅长的理论语言讲述着何为U型、H型、M型的管理架构。

　　在漳州会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度。各一级公司总经理在会场上签署了集团首批业绩合同。

　　一系列推进程序正如秦晓所设想的依次展开：“先是公司上层五六个人统一思想，由职能部门提供一些背景和意见，总部决策层统一意见，然后开集团工作会议统一思想，总部拿出方案，照此推行。”

　　招商局的管理结构大致按照M型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。

　　注意，这是一个关键。秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心!“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，反问着：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”

　　强硬总部

　　会议的统一格式掩盖了此前内部围绕着哪些是核心产业、各公司之间业务如何协调的大量争议。漳州会议期间，尽管与会者们甚至兴致盎然地观看了开发区一场文艺演出，但是注定某些总经理的心中此时会感到苦涩与失落。这次会议过后，整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司，从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都将撤销。船运、科技、工业等被排斥在核心产业之外，它们或者在招商局历史上有不可忽略的地位、或者至今还在向集团贡献着相当数量的利润。

　　“这个当然是有争论的——谁都愿意当核心产业。”秦晓说。但是最终协调利益的工作和决定由还得由总部来做。“每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”

　　招商局在北京有家交通进出口公司((简称“交进”)，它的一个重要业务是做造船业务的代理。交进在这个行当经营时间比较长、人才比较专业、客户信誉也不错，每年都有几千万的利润，但是总部在判断这项业务的时候觉得它的风险太大，因为每造一条船它都要作担保，担保总额度最高的时候接近十亿元人民币。秦晓去和财务部谈完后结论认为，这不是招商局的主营业务，不应该为此冒这么大的财务风险，一旦哪个单子失手，整个公司都要完蛋。总部要求交进保持一定的市场份额就可以了，最重要的是，两年之内要把公司的担保总额逐年下降到三四亿元人民币的量。这个要求遭到交进抱怨，说担保额下来后他就不能做大船的生意了，就会失去市场、失去客户。

　　抱怨无效。

　　总部之强硬已非昔日能比，它既已下决心要压这个担保，而且把此项内容纳入对经营者的考核，交进为何还作讨价还价？

　　“其实两年之后他们的业务还在增长，还开辟了一些新的业务，像投标业务，但是财务风险降下来了。如果当初光听他给你讲出的很多道理，你就下不了决心。其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出(总部)自己的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。”秦晓说。

　　他称，在招商局推进这套组织结构比当年在中信做同一套工作容易多了。也许，这一方面要归因于中信的下属机构更复杂，另一方面，也是招商局上下刚刚体尝了变卖资产以偿债务、或等着中央伸出援手的狼狈生涯，穷则思变，秦晓倡导的那一套理念更容易深入人心？

　　不过，秦晓关键时刻凸显出来的权威感不可小觑。当记者问到总部收回各种权力、做出决策有没有遇到下面的反抗阻力时，秦晓忽然一变本来的温和语气，频频问道：“我做一个决定，他能怎么样？他说不干了？这是不可能的!你可以把问题摆出来，但我的决定依然是我的决定，你说的那些问题都是技术层次的问题，是你的问题，不是我的问题，没有那些问题要你干嘛？!”

　　然而秦晓非常顾忌旁人把这理解成他个人的权威，他认为这是总部的权威，是制度赋予的权威。“产权是明确的，我受国务院委托来管理，总部当然要有配置资源、协调交易的权威。没有权威，议而不决，下面稍微有一点意见你就做不了主，”秦晓语气很坚决，“两害相权择其轻，利益上的考虑，只能局部服从全局。总部不能迁就利益，小利益可以迁就，大利益不能。”

　　财务监控模型

　　尽管秦晓引用李嘉诚的话说：“不要赚最后一分钱，也不要赔最后一分钱”，但是招商局在平安上市前如此急于出手其股权确实出乎很多人意料。无力掌控可能是招商局退出的真实原因，但并非招商局“速战速决”的原因。事实上，招商局急于回归一个健康的财务状况是招商局出售平安股权的一个非常大的动力。此项转让带来的现金收益对改善招商局财务状况的作用之大是不言而喻的。

　　招商局这两年让秦晓自感欣慰的一件大事就是集团财务状况大有起色。集团债务下降了20%-30%，以前剩下的约25亿元不良资产(占原总不良资产的60%-70%)全部在这两年拨备完了，甚至为了油轮业务将来上市，还多拨备了17亿元减值资产，利润每年以30%-50%的水平增长，2000年利润为4千万元，2001年是3亿多元，2002年经常性利润为13亿，扣除拨备后为5.6亿元。

　　自2001年4月份的漳州会议之后，6月份，招商局又在深圳开了一个年中工作会议。漳州会议是谈产业结构和管理结构的调整，而深圳会议是则对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，集团的财务监控模型在这次会议上建立起来。

　　为什么需要这样一个模型？因为总部需要通过它来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由产业战略和财务监控两条线索去推进。

　　“我们现在的资本回报率还比较低，低的原因是什么？是因为所处的产业回报都不好呢还是回报差的产业把回报好的产业拉下去了？或者是因为我的不良资产太多？我的债务过重要多付利息？我的投资太多？——影响财务状况的因素很多，我们要把这些原因慢慢地找出来。每做一项决策时都要回到财务模型上去看，看看有没有利于改善这个模型。”

　　不过在财务监控模型和决策之间，并不是单一的因果链关系。总部把握的是一个动态和平衡的管理过程。

　　最开始业务重组时，轮船运输业、远洋运输业并没有被列入主营业务，因为总部最初论证认为，这个产业投资太大、目前供大于求、而且在这上面也竞争不过中远。招商局内很多人想不通，秦晓称之为招商局“船运情结”。(但凡被秦晓称作“情结”的，在他眼中即是非理性产物)。但是形势又发生了变化，中国进口原油每年成倍增长，并且国家要求招商局做液化天然气的运输，25年的合同，担保12%的回报，要求招商局自己造船自己运输。“这是一个很好的融资项目!”总部又开始重新论证，决定把航运业纳回主营业务里来，而首当其冲的工作就是要造液化天然气船、造油轮，造一条液化天然气船是1.6亿美元，造两条油轮也是1.3亿美元。“本来债务下来了，但回到财务模型上一看，债务又要上去，”秦晓说，“那我就要作一个判断，敢不敢冒这个风险，是希望得到想像中几年后的高回报呢，还是不去搞新的投资，一直把债务压下去？”

　　总部的商业智慧和专业素养这时显然受到强烈考验。秦晓对此的看法是：“每一项决策都有风险，都要做各种平衡，总部要依托专业人士来做基本的判断和评价。你的耳朵要随时听着、眼睛要随时亮着、脑子要随时转着，你就会保持一个良好的状态。好在行业也不太多，行业太多就跟不过来。”

　　每个一级公司的月报秦晓是要看的。他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。

　　两年下来，招商局内部的整合重组基本宣告完成，财务状况也获极大改善。“但是最终，企业里静悄悄的革命、无止境的追求、永恒的主题还是要把经营利润拿起来。这才是体现企业竞争力的重要指标。”秦晓说。

　　招商局集团强总部的权力结构还会维持多久？秦晓回答道：“并不是永远这么走。当你觉得市场配置资源比组织配置资源更便宜、更有效，你就采用前者，这两者是相互依存的。如果招商局集团有一天壮大发展成为一家控股公司，那么整个战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了。”

　　六个问题

　　秦晓认为，由于对市场经济认识上的误区及利益集团的驱动，大型国有企业在构筑内部组织结构和建立运行机制方面走了一条弯路，表现出六个方面的问题：

　　企业的发展缺乏明确的战略指导，具有较强的随机性和自发性；多数企业走上了多元化的方向，盲目进入了一些不熟悉、没有比较优势、高风险甚至是投机性的领域。

　　企业的扩张速度和规模超出了自身的财务能力，资产负债比严重失调，形成了沉重的债务负担，有的甚至造成财务危机或破产。

　　没有实现战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权式的模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。

　　在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能。

　　没有建立起对管理者的激励和约束兼容的机制。导致了两种现象：一是管理者的积极性不能充分调动起来，二是出现了“内部人控制”和道德风险行为。

　　把资本主义早期的业主企业文化误作为现代管理的理念，不适度地渲染了个人的权威和魅力，而忽视制度建设；把冒险、投机和个人决断作为现代企业家的标志；在公司内部出现了权力寻租的现象。