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张发松
一般来说，一位业务员如果经过五年左右的市场实践工作还得不到提升的话，就会成为企业中的“老油条”。
提升无望使得老业务员选择放弃，开始听天由命，丧失了刚刚进入企业时的那股“冲
”劲；手里掌握着企业的销售命脉，可以倚老卖老，也不用担心老板随便“炒鱿鱼”，反倒是老板担心稍有不慎，老业务员时刻可能对老东家“掉转枪头”。老业务员的管理，委实让大多数企业头痛不已。在这种情况下，大多数企业只有两种选择，要么对其放任自由，得过且过；要么冒着其“投奔敌营”的风险痛下煞手，驱逐出列。
其实，老业务员并非一无是处，如果处理得当，反而是“企业一宝”。老业务员进企业久了，对企业知根知底，熟悉了企业的各个环节，也认可了企业状况和价值观念，还有一条更重要的，企业与业务员之间经过长期相处，彼此之间已经相互了解，并且“日久生情”，形成了相当高的忠诚度。所以，对待老业务员，“挽救”第一，放弃第二才是上策。
如何让昔日的“老油条”脱胎换骨，焕发事业“第二春”，变成企业的精英骨干，关键看企业的方法与措施，看企业是否能真正了解自己的员工，走进老业务员内心深处，激发其隐藏的“动力”；关键在于企业能否做到“心战为上”，让老业务员心服口服。
以下两种新的方式和制度对于激活老业务员的价值和活力，具有一定的作用。
倡导机会均等，引入公开竞聘制
老业务员之所以采取消极怠工的方式，成为企业的“老油条”，其根本原因在于其对企业存在不满情绪，认为企业处事不公，“薄待”了自己，好机会都给别人，好处从来轮不到自己，自己干了四五年还是个最底层的业务员，其根本原因不是自己不行，而是企业不公。
引入公开竞聘制度，就是为了破除这种偏见和误解。在岗位面前，机会人人均等，回报与付出成本比，只要确实有能力，谁都可以提升。老业务员可以凭借对企业的了解，在这项制度面前甚至更有优势。
公开竞聘制对于那些有能力但自认为没有得到发挥的舞台，被企业白白埋伏的老业务员来说，能够提供一个公开、公平、公正的机会，杜绝老业务员对企业的此类抱怨。事实是检验一切的标准，如果老业务员确有实力和底气，他们完全可以抓住这个机会大干一番，一展抱负；如果经过论证老业务员缺的不是机会而是能力，也能给他们敲敲警钟，让他们明白此前企业对他们并不薄待，反而是厚待。他们在企业可以高枕无忧，一旦企业动真格的放弃他们，就可能意味着长久的失业或每况愈下，如此一来，就能给他们强大的生存压力和危机感，促使他们洗心革面，奋发图强。
通过公开竞聘制一是可以发现一批潜力型的老业务员，为企业选拨人才。而因此而被淘汰的老业务员，也将因为通过这种公开、公平、公正的方式，重新认识自己实力，对自己的落选和淘汰心服口服，从此老老实实做人，踏踏实实做事，即便是转投竞争对手阵营，也不致心存报复之心，恶意打击。
向行政管理学习，导入短期“停薪留职”制
停薪留职制是行政管理的一种手段，应用到企业中，同样是一种不错的方式。
对于那些老业务员，如果企业经过种种努力，仍然还是一味认为企业不给机会和舞台，仍然无法正视自己实力，仍然无法脱胎换骨、成功“挽救”，就必须导入停薪留职制。
企业要解决老业务员的问题，其关键在于让其明白，企业给予他们的任用与他们的能力成正比，他们在企业不是因为没有机会而碌碌无为，其根本原因是在于没有能力(实力)而无所作为，要让其对此心服口服，就必须导入短期停薪留职制。
短期停薪留职制的含意是指：企业与老业务员签定协议，给予老业务员一段短期的时间(1个月或3个月)，为老业务员保留职务，老业务员可以在这段时间到其它企业甚至竞争企业寻找发挥的机会和舞台，期满之后老业务员可以回到企业，企业必须无条件接收。
停薪留职制的推行，其作用有二。一是通过老业务员变化环境之后的能力发挥来判断企业用人机制是否合理，二是可以让老业务员真正心服口服。
如果事实证明老业务员在其它企业的表现截然相反，不是“老油条”而是精英骨干，发挥着重大的作用，就说明企业的用人机制已经失察，企业就有必要调整用人机制，重新给予老业务员评估，邀其回到企业并委以重任。这个时候，大多数老业务员基于对企业长期的情感积累和其在企业中的种种优势，还是会回到企业中来的。
停薪留职制既可以为企业重新发现人才，又可以审视、调整企业的用人机制，以确保企业能够做到人尽其才、才尽其用，具有重要的作用。
当然，如果事实证明老业务员在其它企业的表现同样如此，业务能力低下，业务态度恶劣，根本就是“老油条”一根。企业就可以借其生存能力低下给予压力，督促其改变工作态度，完成企业对其的工作要求。其它企业的从事经历也可以让老业务员对自己重新评估，重新审视自己的实力，改变工作态度，不再只是一味的埋怨企业，而是真正融入到团队和工作中来，完成属于自己的那一部份工作，迎来在企业中的“第二春”。
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